Kiedy uczyć się i rozwiązywać problemy w projekcie metodą Action Learning?

Czy to możliwe, aby dzięki jednej metodzie połączyć dwa obszerne zakresy działania, jakimi są uczenie się i rozwiązywanie problemów? Tematy zarządzania wiedzą i rozwiązywania problemów są szeroko omawiane w czasopismach naukowych i praktycznych. O metodach twórczego rozwiązywania problemów, jak np. „burza mózgów” słyszał prawie każdy. Jednak mało kto zna metodę „action learning”, a tylko niewielu potrafi ją zastosować w praktyce. Jej główną zaletą – co urzekło autorkę tego artykułu – jest użyteczność i skuteczność oraz to, że w przeciwieństwie do wielu innych metod z zakresu miękkiego zarządzania, można mierzyć jej efektywność.

---

Przykład

Adam zostaje po raz pierwszy w życiu kierownikiem projektu. Ma zarządzać kilkuosobowym zespołem projektowym. Jest pełen zapału i optymizmu, gdyż o tej roli nie tylko marzył od dawna, ale uczestniczył już w szkoleniach z umiejętności przywódczych. Jednak po kilku tygodniach pracy w projekcie, natrafia na pierwsze trudności. Bardzo zależy mu, aby wszyscy członkowie zespołu dobrze ze sobą współpracowali, lubili się. O integracji zespołu, miałyby świadczyć wspólne wyjścia po pracy. Jednak tak się nie dzieje. Z tym problemem zwraca się do kierowników projektów z innych firm, podczas jednej z sesji action learningowych (AL).

W każdej sesji AL bierze udział grupa ludzi, zwykle sześć (maksymalnie osiem) osób, jest to tzw. sekcja. W skład sekcji wchodzi: jeden prezenter i jeden facylitator, reszta to uczestnicy. W powyższym przykładzie Adam jest prezenterem, czyli przedstawia swój problem, wyzwanie, temat nad którym chce pracować podczas sesji. Pozostali uczestnicy (w podanym przykładzie menedżerowie projektów), wspierają prezentera w osiągnięciu jego celu. Zadaniem menedżerów, jak i innych uczestników sesji AL, jest: aktywnie słuchać, angażować się, być „tu i teraz”, dociekać do sedna problemu, nie oceniać osoby, ale skupiać się na jej problemach. Nad całością procesu czuwa facylitator, inaczej nazywany również doradcą sekcji lub moderatorem. Jego rola jest niezwykle istotna – wymaga kompetentnej i profesjonalnej realizacji.

Podstawowym narzędziem pracy w metodzie AL jest zadawanie pytań otwartych. Prócz tego stosuje się również m.in. metafory, czy też dzieli się doświadczeniem z innymi członkami sekcji. Podczas sesji uczymy się od siebie nawzajem, ale także na podstawie własnych doświadczeń czy błędów. Głównym zadaniem prezentera jest znalezienie rozwiązania problemu, który postawił sobie na początku sesji. Następnie aplikuje on pomysł wypracowany podczas sesji AL, by po ustalonym okresie czasu powrócić do sekcji i przedstawić, co udało się wdrożyć, a czego nie i dlaczego.

Aby zaszedł cały proces AL zwykle nie wystarczy jedna sesja – potrzebny jest program sesji. W zależności od potrzeb, taki program może trwać np. sześć miesięcy.

Cykl sesji action learnigowych można porównać do działania trenera personalnego. Kiedy uczestniczysz w nich regularnie, możesz zrobić większe postępy, niż podczas jednorazowego wyjścia na siłownię. A dzięki dobrze zaplanowanemu działaniu – czyli z celami postawionymi na początku programu – można osiągnąć naprawdę wiele.

AL jest procesem społecznym, wielu ludzi zaczyna uczyć się od siebie nawzajem, stają się więc uczącą się społecznością. Istnieją dowody, że nawet po sześciu latach od zakończenia oficjalnego programu, następuje regularna wymiana wiedzy.

Początki Action Learningu

Termin action learning nie doczekał się jeszcze polskiego tłumaczenia i zwykło się go wyjaśniać jako „uczenie się przez działanie”. Twórcą action learningu jest Reginald Revans (1907 – 2003), Brytyjczyk, który wymyślił go już w latach 40-tych XX w. Reginald Revans był lekkoatletą na olimpiadzie w Amsterdamie w 1928 roku, następnie doktorantem astrofizyki, potem profesorem na Uniwersytecie Cambridge, aż w końcu stał się międzynarodowej sławy konsultantem zarządzania. Inspiracją dla R. Revansa była współpraca z grupą naukowców, wśród których było pięciu zdobywców nagrody Nobla z fizyki. Ludzie ci dzielili się między sobą swoim doświadczeniem, sposobem uczenia się, ale także niewiedzą. Swoją metodę i obserwacje na jej temat udoskonalał wśród górników. Produktywność w zespołach, których kierownicy brali udział w action learningu, wzrosła o 30%. Procesy action learningowe Revans udoskonalał przez ponad 60 lat, by w końcu stały się skuteczną metodą rozwoju indywidualnego, zespołowego i organizacyjnego. Twórca metody mówił o niej, że „nie ma uczenia bez działania i nie ma (przemyślanego i zamierzonego) działania bez uczenia się” (Pedler i Abbott, 2013, s. 9). Idea AL wydaje się prosta, ale jej wdrożenie i realizacja w środowisku organizacyjnym już takie nie są. AL wymaga zaangażowania w osiąganiu użytecznej zmiany i często wnikliwego uczenia się.

Według autorki artykułu: Action Learning to metoda rozwiązywania problemów, występujących w firmie tu i teraz, dzięki ludziom, którzy mogą, chcą i wprowadzają zmiany na rzecz rozwoju organizacji, rozwijając przy tym swoje kompetencje, w kulturze wzajemnego uczenia się od siebie.

Proces uczenia się w AL

Metoda Action Learning rozprawia się z dwoma mitami na temat uczenia się:

MIT 1:
Uczymy się dopiero wtedy, gdy nagromadzimy wystarczająco dużo materiałów na dany temat.

RZECZYWISTOŚĆ:
Co robimy z materiałami po powrocie ze szkolenia? Zwykle już do nich nie sięgamy, ale działamy na podstawie tego, co zapamiętaliśmy podczas szkolenia. I to zazwyczaj nam wystarcza.

MIT 2:
Uczenie się jest wspaniałe, jeśli uczymy się od mistrzów.

RZECZYWISTOŚĆ:
Bardzo często nie doceniamy własnej mądrości.

R. Revans zawarł prostotę uczenia się w metodzie AL we wzorze:

L = Q + P + R

gdzie:
L – uczenie się,
Q – zdolność zadawania pytań,
P – dostanie się do nieujawnionej wiedzy,
R – refleksja

Zwykle wzór ten można spotkać w uproszczonej wersji, jako L = Q + P, ale dla podkreślenia znaczenia refleksji, czasem dodaje się to „R”. Uczenie się polega na umiejętności zadawania wnikliwych pytań i przez to dostanie się do nieujawnionej wiedzy, którą każdy z nas posiada, ale bywa jej nieświadomy. Dla Revansa pytania odgrywają najistotniejszą rolę w procesie uczenia, umniejszając roli zdobywania wiedzy. To oczywiście wbrew temu, co twierdzi większość ekspertów, czego dotychczas uczono nas w szkole lub na tradycyjnych kursach. W przytoczonym na początku artykułu przykładzie, najwięcej podczas sesji AL. nauczy się Adam. Uczestnicy wskażą mu (przez zadawanie pytań) obszary, których on samodzielnie by nie zauważył. Kierownicy projektów (uczestnicy) też uczą się podczas sesji. Doświadczony menedżer może np. przypomnieć sobie, jak to było na początku jego kariery zawodowej, przez to uświadamia sobie, z jakimi trudnościami mogą zmagać się inni młodzi kierownicy, za których odpowiada. Bardzo często dostaje „porcję pozytywnej energii” od prezentera i z większym zapałem podchodzi do swojej pracy. Poza tym każdy uczestnik staje się uważnym słuchaczem, lepiej rozumie potrzeby współpracowników, potrafi szybko docierać do sedna problemu, daje przestrzeń do rozwoju osobistego innym. Te wszystkie umiejętności wykorzystuje potem w swojej pracy i nierzadko także w życiu prywatnym.

O rozwiązywaniu problemów w AL

Prezenter pracuje nad problemem w ramach sesji action learningowych. Najistotniejsze jest, aby temat nad którym pracuje był aktualny, rzeczywisty i ważny dla niego. Dobrze, jeśli pozostali uczestnicy sesji również wyrażają swoje zainteresowanie tematem. Prezenter jest właścicielem problemu tzn., że ma na niego wpływ. Inaczej mówiąc to coś, co może zmienić w swojej pracy, czy organizacji.

Reginald Revans twierdził, że problem nie może mieć jednego i tylko jednego rozwiązania (jak np. łamigłówka matematyczna). Im bardziej temat odpowiada potrzebom i naturze prezentera, tym większe prawdopodobieństwo, że projekt zakończy się sukcesem.

Idealnie, jeśli temat jest określony w czasie, w szczególności posiada ustaloną datę zakończenia. Dobrze opisany cel, problem łatwo rozliczyć na końcu programu sesji. Cel sesji może pokrywać się z celami biznesowymi ustalonymi z przełożonym, albo być częścią, za którą odpowiada się w projekcie. Metodą AL. można rozwiązywać problemy dotyczące np. zwiększenia produktywności na linii produkcyjnej, cięcia kosztów w danych obszarach, zwiększenia poziomu sprzedaży, poprawy standardów obsługi klienta, poprawy jakości produktu czy usługi, rozwoju umiejętności miękkich.

Kiedy stosować AL, a kiedy szkolenie?

Action learning bywa też czasem stosowany po szkoleniu, by lepiej rozwinąć umiejętności i wiedzę zdobyte podczas szkolenia. Dzięki temu nowe umiejętności mogą stać się kompetencjami, czyli umiejętnościami, które efektywnie wykorzystujemy w pracy.

Kiedy jeszcze stosować action learning? Gdy:

• ludzie zaangażowani w projekt są bardzo zajęci i nie mają czasu, aby „wziąć wolne” na dłużej, żeby uczestniczyć w szkoleniach,
• firmie zależy na niskich kosztach i nie stać jej na wysyłanie wszystkich członków zespołu na drogie szkolenia,
• organizacje i ludzie oczekują wyższej jakości szkoleń, przełożenia się szkolenia na ich pracę i życie (zmiany konkretnego wskaźnika),
• zespół i menedżerowie muszą się szybciej uczyć,
• napotykamy na tak złożone problemy, że nie można użyć żadnych znanych sposobów na rozwiązanie ich, ani narzędzi, które stosowaliśmy dotychczas,
• firma jest pod presją zmiany z powodu wewnętrznych i środowiskowych czynników,
• chcemy przyspieszyć działanie, gdyż AL. pozwala podejść innowacyjnie do problemu, następnie zobaczyć jak rozwiązania wpłyną na wynik i zebrać wiedzę zdobytą podczas tego procesu.

„Nikt nie powinien próbować AL chyba, że jest przekonany o potrzebie wyjścia z obecnego bałaganu.”
(R. Revans, 1982, s. 69)

Dla kogo jest ta metoda?

Udowodniono, że tym lepsze rezultaty osiąga sekcja AL, im większa jest różnorodność grupy. Dlatego wysoką efektywnością charakteryzują się np. sekcje złożone z różnych specjalistów w ramach jednej organizacji (najlepiej z różnych działów) lub te z różnych firm. Druga grupa, do której w szczególności kierowany jest action learning, to zespoły menedżerów (najlepiej z tego samego stopnia hierarchii w firmie), a trzecia grupa to zespoły projektowe (bez kierowników).

Dla kierowników jest to świetna okazja do wymiany doświadczenia, rozwoju umiejętności przywódczych, zrozumienia podejścia innych zespołów, poprawy komunikacji w firmie. Zespołom natomiast AL przynosi korzyści w postaci wzajemnego uczenia się od siebie, zwiększenia motywacji do działania, lepszego przepływu informacji: uświadomienia sobie co się dzieje w projekcie, na jakim jest etapie i na jakie ryzyka może być narażony. W zespołach specjalistów AL może posłużyć np. podczas budowania nowych struktur i systemów pracy.

Nie zaleca się stosowania action learningu przez menedżerów wobec własnego zespołu, gdyż ten wówczas nie zadziała (osoby będą stawiały opór przed ujawnieniem choćby swojej niewiedzy). Najlepiej zdać się na profesjonalnego facylitatora zewnętrznego, bądź zaufanego moderatora wewnętrznego (czasami w dużych firmach osoby z działów HR są wyszkolonymi facylitatorami). Według tzw. „szkoły amerykańskiej”, w facylitacji zespołów stawia się na szerokie wykorzystanie profesjonalnych, zewnętrznych facylitatorów, natomiast w „szkole europejskiej” dopuszcza się po jakimś czasie, by facylitację w sekcji przejęła osoba z grupy (tzw. samofacylitacja).

AL zadziała, kiedy przekonani są do niego jego sponsorzy (osoby odpowiedzialne za wdrożenie projektu, takie, którym zależy na jego powodzeniu i są osobami decyzyjnymi) oraz gdy jest zintegrowany z wewnętrznym, strategicznym działaniem.

Podsumowanie

Warto zwrócić uwagę na action learning, gdyż jest on praktyczny – od razu aplikujemy rozwiązania wypracowane podczas sesji. AL. jest skuteczny, ponieważ rozlicza konkretne działania i rezultaty, określone na samym początku.

Uczenie się przez działanie przyspiesza osiąganie celów indywidualnych bądź zespołowych, gdyż problemy są rozwiązywane przez samym zainteresowanych.

Literatura:

M. Pedler i Ch. Abbott, (2013). Facilitating Action Learning: A Practitioner’s Guide. England: McGraw Hill: Open University Press.

R.W. Revans, (1982). , Journal of Management Development, Vol. 1, Iss 3, pp.64-75.