W dzisiejszym artykule przedstawię kilka wniosków i lessons learned, które nasuwają mi się w ramach mojego kilkunastoletniego doświadczenia wspierania organizacji w powoływaniu do życia komórek Project Management Office (PMO), czyli biur zarządzania projektami, które pomagają zwiększyć efektywność realizacji projektów w firmach. Niektóre z lekcji były i są dla mnie niezwykle cenne, a każda nowa współpraca biznesowa przynosi nową wiedzę i spojrzenie na złożoność tego procesu.
Zaczynając od początku: jak wiesz, powodów, wyzwań i problemów, dla których organizacje decydują się na trud wdrożenia w swoich strukturach PMO, jest tyle ile samych organizacji. Świetnym spostrzeżeniem na ten temat podzielili się W. Casey i W. Peck: „jednego wszyscy są pewni, że jest to coś, co ma poprawić ogólny bałagan związany z zarządzaniem projektami”1. Wiele firm realizuje swoje projekty w sposób odbiegający od formalnych i sprawdzonych metodyk zarządzania projektami. W ich miejsce stosują działania ad hoc2 i tzw. planowanie na „husarię” – hurra do przodu! Efekty tych działań niestety często nie są zbyt optymistyczne dla samych organizacji i zespołów projektowych.
Idąc powyższym tropem nie zawsze pozytywnych i owocnych wdrożeń, poniżej przedstawiam kilka swobodnych przemyśleń i często spotykanych błędów, na etapie od planowania po egzekucję, tj. stworzenie PMO.
Decyzja o wdrożeniu PMO zależna od wielkości firmy
Czasem błędnie zakłada się, że PMO ma sens tylko wtedy, gdy jesteś: wielką korporacją, firmą o zasięgu międzynarodowym czy ogólnokrajowym, posiadasz wiele oddziałów i realizujesz setki projektów za miliardy euro lub złotych. Nie jest to jednak prawdą – nie tylko ilość projektów czy PM-ów determinuje decyzję o powstaniu PMO. Istnieją rozwiązania dedykowane mniejszym podmiotom czy nawet działom, takie jak jednoosobowe PMO lub wirtualne PMO. Główny cel tych jednostek jest jednak tożsamy, niezależnie od wielkości organizacji.
Umiejscowienie PMO w ramach organizacji
Od tego, gdzie w strukturze firmy umiejscowisz Biuro Projektów, zależy bardzo dużo. Nie jest jednak tak, że musi ono podlegać bezpośrednio pod Prezesa Zarządu, Dyrektora Zarządzającego i swoim zasięgiem obejmować całą organizację. Jasne, takie umocowanie biura daje mu pewną pozycję i autorytet w ramach firmy, natomiast najważniejsze jest to, że umiejscowienie to powinno wychodzić z realnych potrzeb biznesowych danej organizacji. Bycie dyrektorem czy kierownikiem takiego PMO, które podlega bezpośrednio pod CEO, nie czyni Cię wszechsprawczym i nie stawia Cię zawsze na wygranej pozycji w negocjacjach. Wyjście od realnych potrzeb biznesowych pomaga Ci w rozmowach z kluczowymi interesariuszami.
Wdrażanie PMO to wyjątkowo skomplikowany projekt
W powstaniu PMO posługiwanie się sprawdzonymi metodami zarządzania projektem (plan, cele do realizacji, zakres, odpowiedni budżet oraz harmonogram z kamieniami milowymi) nie zawsze wystarczą, by zrobić to dobrze. Powinieneś spojrzeć znacznie szerzej. Ważnymi obszarami do zaopiekowania się w fazie wdrażania są takie elementy, jak: opór przed zmianą, status quo, rozpoznanie dotychczasowego stanu sił w organizacji (tzw. „szarych eminencji” lub „liderów lokalnych”), podstawy psychologii, zarządzania konfliktem interesów, facylitacji, zarządzania zmianą i wdrażania zmiany kultury organizacji (tworzenie i zarządzanie wizją zmiany). Nie można zapomnieć o dobrze przemyślanej strategii realizacji tego nietuzinkowego projektu, będącego de facto nową jednostką biznesową.
Cel PMO? Odpowiedź na realne potrzeby biznesowe
Celów powstania PMO jest naprawdę bardzo wiele – mogą to być: standaryzacja procesów zarządzania projektami, efektywna ich realizacja czy na przykład bycie organizacyjnym centrum know-how o efektywnym ich prowadzeniu. Wszystkie one muszą odpowiadać na aktualne potrzeby biznesowe. Czy zatem stworzenie i wdrożenie metodyki zarządzania projektami, to coś najważniejszego? Niekoniecznie. Nie zrozum mnie źle – jest ona istotna i pomocna, ale musi być możliwie prosta i dopasowana do organizacji. Kilkusetstrostronicowa metodyka, z wieloma skomplikowanymi i obszernymi szablonami, tzw. dokumentami zarządczymi, których używanie w organizacji jest obowiązkowe w każdym projekcie, bez względu na jego wielkość, skomplikowanie i priorytet, nie będzie dobrym pomysłem. Używanie wielu zapożyczeń i skrótów z języka angielskiego takich, jak EPMO – Enterprise PMO, MOP – Management of Portfolios, PPM – Project Portfolio Management, EVM – Earned Value Management, nawet jeżeli Twoja firma jest w 100% polskojęzyczna to błędy, które naprawdę się wydarzyły.
Dobór szefa PMO gwarantem sukcesu
Jeżeli dla Twojej firmy tworzenie PMO jest zupełnie nowym doświadczeniem, z którym żaden z członków obecnego kierownictwa nie miał żadnego kontaktu, to czy najlepszym rozwiązaniem będzie wybrać do tej misji osobę, która posiada certyfikaty z zarządzania projektami, być może już budowała i wdrażała inne PMO w innych organizacjach oraz nimi zarządzała? Oczywiście certyfikaty nie przeszkadzają, są pewnym wyróżnikiem i potwierdzeniem kompetencji, ale… jeżeli masz do dyspozycji kontrkandydatów z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu identyczną organizacją jak Twoja, z podobnej branży i z podobnymi wyzwaniami, które należy rozwiązać, to na pewno bardzo poważnie należy wziąć takie osoby pod uwagę.
Plan komunikacji wdrożenia PMO
Niezależnie od umiejscowienia w strukturze firmy Twojego PMO, powinieneś bardzo szeroko podejść do czytelnego planu komunikacji. Transparentność i dotarcie na różne poziomy ineteresariuszy pozwoli Ci ograniczyć plotki, ułatwić działanie biura, a nawet zyskać nowych sojuszników.
Dogłębnej analizie powinieneś również poddać, jaki ten plan komunikacji będzie mieć wpływ na tzw. klimat polityczny czy kulturę organizacji. W jaki sposób biuro ułatwi pracę poszczególnych pracowników? Jaką wartość dodaną wniesie w ich pracę? Jakie problemy rozwiąże i jak pomoże w realizacji strategii organizacji? Oprócz sprawdzonych form komunikacji w projektach: e-mail czy czat, spróbuj stosować inne kanały, jak np. artykuły w Intranecie, newsletterze, prasie wewnętrznej, spotkania z pracownikami, strona www projektu wdrożeniowego, logo, plakaty czy nawet gadżety.
Brak odpowiednich celów = tracisz wiarygodność
Jak dobrze wiesz, w zarządzaniu ważne jest mierzenie realizacji planów i osiąganie wcześniej dobrze opisanych celów. W tym wypadku również powinieneś sobie wyznaczyć takie cele, które PMO powinno dostarczyć Twojej organizacji w określonym czasie. Moje doświadczenie pokazuje, że nie zawsze cele te są jednak dobrze wyznaczone i odpowiednio spriorytetyzowane. Oczywiście, może nam zależeć na certyfikatach dla PM-ów, przeszkolonych pracownikach z metodyki projektowej czy też wdrożonym narzędziu do zarządzania projektami, ale najważniejsza jest wartość dodana PMO dla całej organizacji i to ona powinna być kwantyfikowana przez nasze mierniki. Tak dobrane KPI pomogą również odpowiadać na zarzuty przeciwników naszej komórki na spotkaniach leadershipu.
Fot. pikbest.comPodsumowanie
Powyższe przykłady opisują jedynie małą część sytuacji, z jakimi się spotkałem i uważam, że można by je mnożyć praktycznie w nieskończoność, gdyż nie ma jednej uniwersalnej metody wdrażania biura zarządzania projektami w każdej organizacji. Efektywność PMO jest tak dobra, jak przygotowane uzasadnienie biznesowe i cele jego powstania. Z mojej obserwacji wynika, że rozmowy i myślenie o PMO w organizacjach zaczynają się od nałożenia szeregu różnych zadań dla tej komórki, a pomija się takie istotne elementy jak: mierniki, strategię funkcjonowania, umocowanie w hierarchii, przydzielanie PMO odpowiednich środków czy uprawnień. Jeszcze dobitniej tego typu działania ujęli autorzy książki pt. PMO Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji, S. Spałek i M. Bodych:: „Nadmierne oczekiwanie wobec PMO bez nadania mu odpowiednich kompetencji są jak pragnienie wygranej w loterii bez kupowania losu.”3
Pamiętaj, że PMO nie jest projektem, lecz jednostką biznesową i powinieneś o tym tak właśnie myśleć. Powinno być zarządzane jak każda inna jednostka biznesowa wyposażona we właściwy biznesplan. Należy zatem dokładnie przemyśleć i zaplanować każdy krok, uwzględniając cele, zaangażowanie interesariuszy, odpowiednie zasoby i kompetencje, monitorowanie wyników oraz adaptację do zmian. Konieczne jest także aktywne wsparcie i akceptacja zarządu, aby PMO mogło efektywnie działać w organizacji.
Powodzenia!
Źródło: W. Casey i W. Peck, Choosing the Right PMO Setup, PM Network, 2001, Vol.15(2), 48, s.40.
Źródło: P. Wyrozębski, Biuro zarządzania projektami (PMO), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2019 r., s. 37.
Źródło: S. Spałek i M. Bodych, PMO Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji, Helion, Gliwice 2012 r., s. 76.
Właściciel firmy EFEKT PMO. Zawodowo Interim Program i Project Manager – do zadań specjalnych, Konsultant i mentor w doskonaleniu kultury zarządzania projektami. Wspiera zespoły projektowe, właścicieli firm i ich zarządy w efektywnym zarządzaniu projektami i PMO. Członek IPMA Polska, Asesor IPMA w ogólnopolskim konkursie Polish Project Excellence Award, Doradca Akademii Menadżera Innowacji w PARP, Mentor w Fundacji Kraków Miastem Startupów, członek Stowarzyszenia Service Process Improvement Network – SPIN, wykładowca, trener, prelegent.