Tworzenie wartości, czyli co ma wspólnego praca Dyrygenta z Product Ownerem

Praca Właściciela Produktu (ang. Product Owner, PO) jest trudna do wyjaśnienia, o czym po zmianie kierunku rozwoju z Project Managera na PO kilkakrotnie przekonałam się na własnej skórze. 

---

Kiedy jestem na spotkaniu towarzyskim w gronie osób spoza branży IT, na pytanie „Czym się zajmujesz” (w kontekście zawodowym rzecz jasna), zwykle odpowiadam: „Wspieram tworzenie wartościowych produktów”. Ta jakże intrygująca odpowiedź prowokuje rozmówców do zadawania pytań wspierających, tak, by mogli lepiej zrozumieć specyfikę mojego profilu zawodowego. Kwestią czasu jest, kiedy pada z mojej strony stwierdzenie, że w kontekście wytwórczym ja wcale sama niczego nie buduję. Wyraz zmieszania i rozczarowania wśród słuchaczy jest bezcenny i tutaj pojawia się zazwyczaj pytanie, na które postaram się odpowiedzieć w tekście: 

„W jaki sposób pomagasz w dostarczaniu wartościowych produktów, jeśli w rzeczywistości sama niczego nie budujesz?”

Dyrygent nie gra

Jeszcze całkiem niedawno (mogłoby się zdawać), przez dekadę uczęszczałam do popołudniowej szkoły muzycznej. Obok indywidualnej nauki gry na instrumentach, miałam także zajęcia gry w orkiestrze. To właśnie wtedy po raz pierwszy doświadczyłam, jak ogromną rolę odgrywa dyrygent. Tutaj chciałabym się zatrzymać i krótko nawiązać do historii dyrygentury.

Sam „pomysł” na dyrygenta pojawił się w miarę rozwoju orkiestry – im większa orkiestra, tym dłużej dźwięk musi podróżować z tyłu do przodu orkiestry. Opóźnienie dźwięków może spowodować, że dwa instrumenty, na przykład skrzypce i flety, „zderzą się” ze sobą, przez co zepsują potencjalnie piękny utwór muzyczny. To właśnie stąd pojawiła się potrzeba synchronizacji wszystkich poprzez dyrygenturę. Na przestrzeni lat dyrygentura ewoluowała tak, że nie tylko odpowiada za utrzymanie synchronizacji orkiestry. 

Dyrygent nie tworzy żadnej muzyki, ale tworzy wartość w postaci wsparcia orkiestry. Aby zapewnić widzom jednolite i wspaniałe wrażenia słuchowe, dyrygent:

1. dba o listę utworów do wykonania przez orkiestrę,
2. przestudiuje i zinterpretuje dzieła, które zostaną wykonane, i przekaże ich wizję orkiestrze (może prowadzić do zmiany tempa, artykulacji, frazowania i powtarzania sekcji),
3. komunikuje kierunek artystyczny i dba o kunszt wykonania utworów,
4. wykorzystuje komunikację niewerbalną w celu ujednolicenia i ukształtowania spektaklu na żywo (artystyczna interpretacja utworu),
5. dyrygent służy muzyce, orkiestrze i kompozytorowi – jego zadaniem jest pomóc wydobyć najlepszą muzykę podczas występu na żywo, aby publiczność mogła się nią cieszyć.

“The conductor of an orchestra doesn’t make a sound. He depends, for his power, on his ability to make other people powerful.”

Benjamin Zander

Product Owner nie wytwarza

Jako Product Owner jestem odpowiedzialna w organizacji za maksymalizację wartości przy jednoczesnej minimalizacji nakładów pracy. Robię to bez jednoczesnego „fizycznego” ingerowania w produkt – inaczej mówiąc – nie wytwarzając (nie programując) „własnymi rękoma”. 

W jaki sposób pomagam więc w dostarczaniu wartościowych produktów, jeśli w rzeczywistości sama niczego nie buduję?

Podobnie jak dyrygent wspiera orkiestrę, tak ja wspieram zespół poprzez kilka aspektów. Najważniejsze z nich to: skupienie na rzeczach naprawdę ważnych, priorytetyzacja kolejki zadań, inspiracja i motywowanie zespołów, transparentność wizji, wzbudzenie zainteresowania interesariuszy oraz uczynienie z wytwarzania produktu najprawdziwszej pracy zespołowej. To właśnie w oparciu o te punkty wyjaśnię moją rolę w kontekście dostarczania wartości.

Skupienie na rzeczach naprawdę ważnych

Lista pomysłów, próśb i błędów zawsze przekracza możliwości zespołu deweloperskiego. W takich warunkach niezwykle ważne jest jego skupienie na rzeczach naprawdę ważnych – w przeciwnym wypadku, kiedy zacznie poruszać zbyt dużą liczbę tematów w konsekwencji może powstać produkt nierynkowy, niedokończony, o niskiej jakości itd. To natomiast może poskutkować niższą efektywnością zespołu, spadkiem zaangażowania czy utratą wiary w produkt. 

Jako Product Owner staję się „filtrem” wszystkich potrzeb – analizuję i podejmuję decyzje, na czym zespół musi się w tym momencie skupić, oraz czy wszystkie potrzeby muszą być koniecznie realizowane. W ten sposób chronię zespół przed złudnie efektywnym „multitaskingiem” oraz produkt przed jego porażką.

Priorytetyzacja kolejki zadań

Nawet jeśli podejmiemy decyzję o realizacji danej funkcjonalności to nie oznacza to, że możemy od razu zacząć nad nią pracować – zgodnie z tym, co pisałam wyżej skupiamy się w danym momencie na rzeczach najważniejszych. 

Jako Właściciel Produktu opracowuję kolejność, w której funkcje powinny być rozwijane, aby zmaksymalizować wartość jaką produkt zapewnia klientom i firmie. Ułożony Backlog Produktu, i jego odpowiednia dekompozycja, jest kluczowa dla utrzymania priorytetów. Niezwykle istotnym jest utransparentnienie tego artefaktu i odpowiednie jego przestawienie, tak aby członkowie zespołu wiedzieli co i w jakiej kolejności jest do zrealizowania. 

Transparentność wizji rozwoju

Ustalenie wizji oraz tego czy budowanie czegoś ma sens, jest stosunkowo trudnym zadaniem leżącym na barkach Product Ownera. Wymaga prowadzenia starannych eksperymentów czy badań oraz prowadzenia analiz i wyciągania wniosków. 

Znajomość kontekstu biznesowego i wizji dla zespołu jest równie ważna jak rozpisany task z kryteriami akceptacji czy definition of done. Często zespoły nie są jej świadome, przez co funkcjonalność robiona jest „bezpłciowo” a sam efekt – marny. Jako Product Owner dbam o to, by zredukować taki efekt. 

Zainteresowanie interesariuszy

Niezadowoleni interesariusze mogą w nieskończoność rozpraszać uwagę i wykraczać poza wszelkie granice na rzecz zapewnienia wartości. Zadowoleni interesariusze wspierają i pomagają w zwiększaniu wartości. Dzięki zaangażowaniu czują się współodpowiedzialni za produkt oraz doceniają współpracę. 

Jako Product Owner jestem odpowiedzialna za utrzymywanie dobrych relacji z interesariuszami, dzięki czemu podtrzymuję ich zainteresowanie i zaangażowanie oraz kreuję współodpowiedzialność za zbudowane funkcje. 

Inspirowanie i motywowanie zespołów

Świetne produkty nigdy nie są budowane przez jedną osobę. Steve Jobs czy Mark Elliot Zuckerberg to wizjonerzy, którzy odnieśli sukces, ponieważ byli w stanie zainspirować i zaangażować innych do robienia wielkich rzeczy razem. Warto nauczyć się doceniać i celebrować nawet te niewielkie sukcesy. 

Pozytywna atmosfera i zmotywowany zespół z pewnością znajdzie odbicie w produkcie – nie ma bowiem nic gorszego niż niezadowolony zespół deweloperski. Jako Product Owner zajmuję się także tą kwestią. 

Na sam koniec, najważniejszą rzeczą, jaką się zajmuję jest:

Uczynienie z dostarczania produktu pracy zespołowej

Podobnie jak orkiestra nie jest w stanie zapewnić pięknego wykonania bez wspólnego wysiłku muzyków, tak świetny produkt nigdy nie powstaje bez ścisłej współpracy różnych osób i zespołów. Jako Właściciel Produktu jestem łącznikiem między światem IT a biznesem, odpowiadam za komunikację a także wspieram i pomagam zespołowi w dostarczaniu wartości klientom i biznesowi dzięki pracy zespołowej.

Podsumowanie

Istnieje wiele podobieństw między dyrygenturą a pracą jako Właściciel Produktu. Obie te role posiadają zdolność pomagania innym w dostarczaniu wartości (bez bezpośredniej ingerencji w efekt końcowy), a ich sukces jest bardzo zależny od zdolności słuchania, wywierania wpływu i komunikowania się z innymi we wszystkich warstwach.