Wdrożenie Scrum na przykładzie Wolters Kluwer. Studium przypadku

Jak skutecznie wdrożyć metodykę Scrum w dużej organizacji stosującej tradycyjne metodyki zarządzania? Z jakich praktycznych rozwiązań warto skorzystać podczas wdrażania podejścia zwinnego? Odpowiedzi na te pytania szuka wielu praktyków zarządzania projektami, którzy chcieliby wprowadzić zwinność do swojej organizacji. Na pewno warto skorzystać z doświadczeń organizacji, które ten krok mają już za sobą. Przyjrzyjmy się więc, w jaki sposób wdrożenie praktyk zwinnych przebiegało w Wolters Kluwer Polska.

---

Wolters Kluwer jest częścią międzynarodowej korporacji, największym w Polsce wydawnictwem publikacji prawniczych i biznesowych. Przeszło 6 lat temu na poziomie całej organizacji wprowadzono metodykę PRINCE2. W 2010 roku uruchomiono w Wolters Kluwer Polska oddolną inicjatywę, która polegała na pilotażowej realizacji z wykorzystaniem metodyki Scrum jednego z projektów w Polsce oraz kolejnego przy współpracy z innymi krajami regionu Europy środkowo-wschodniej. Zebrane doświadczenia posłużyły do wdrożenia sytemu Scrum w całej organizacji oraz realizację w okresie 5 lat kluczowego systemu informacji prawnej LEX w metodyce Scrum. Działania te spowodowały uzupełnienie dotychczas stosowanych praktyk zarządzania projektami i produktami tak, aby bezpośrednio współpracować z klientami i szybciej dostarczać rozwiązania stanowiące dla nich realną wartość.

Czy warto wdrażać metodyki zwinne ?

Wbrew panującej opinii, że metodyki zwinne sprawdzają się tylko w branży IT (26%), widoczne jest jej stosowanie w innych obszarach takich, jak usługi finansowe (14%), służba zdrowia (6%) czy administracja publiczna (6%). Dla wielu organizacji istotne jest też postrzeganie metodyki zwinnej jako innowacyjnej, odwołującej się do własnego potencjału ludzkiego, elastycznej i otwartej na nowe trendy we wszelkich obszarach działalności. Stosowanie metodyk zwinnych pomaga w  postrzeganiu organizacji w takim właśnie kontekście, podnosząc jej walory wizerunkowe.

Bariery we wdrażaniu Scrum w Wolters Kluwer

Na podstawie przeprowadzonych w Wolters Kluwer badań warto podkreślić, że wdrożenie nie musi dotyczyć wszystkich obszarów działania organizacji. Scrum może być z powodzeniem łączony z innymi metodykami i obszarami działalności. Wymaga to dodatkowych nakładów: dokładniejszej analizy biznesowej czy narzędzi wspomagających zintegrowanie procesów. 

Badania przeprowadzone w Wolters Kluwer wykazały, że głównymi argumentami za wdrożeniem Scrum były: potrzeba zwiększenia zdolności zarządzania zmieniającymi się priorytetami, wymaganiami klientów, czynnikami otoczenia projektu (53%) oraz szybsze dostarczanie produktów wysokiej jakości, które pełniej spełniałyby oczekiwania klientów (47%). Każda zmiana niezależnie od dziedziny czy obszaru, którego dotyczy wymaga stosownego przygotowania, zaplanowania i dostosowania. 

W Wolters Kluwer (Rys. 1) głównymi barierami we wdrożeniu Scrum były: brak doświadczenia, naginanie praktyk Scrum do bieżących potrzeb oraz niewystarczająca edukacja, brak wiedzy. Na uwagę zasługują takie bariery, jak brak lub niedostateczna dostępność biznesu/klientów/właściciela produktu, nieadekwatne do sytuacji i potrzeb wsparcie osób decyzyjnych oraz brak lub niskie kompetencje miękkie. 

Pilotażowe projekty prowadzone według Scrum w Wolters Kluwer wzmocniły wagę szkoleń zarówno w zakresie merytorycznym, umiejętności pracy zespołowej oraz komunikacji interpersonalnej. Nie sprawdzała się opisywana w literaturze reguła budowania zespołów, które na bazie współpracy i autonomicznego wyboru zadań do realizacji miały stanowić dla siebie źródło inspiracji. Doświadczenie oraz postrzeganie wdrożenia z perspektywy ponad pięcioletniej praktyki wymaga podkreślenia braku spójności procesów i praktyk w zespołach, jako istotnę przeszkodę. Jest to czynnik wpływający na wiele problemów i konfliktów w organizacji, budujący negatywne przyzwyczajenia oraz rzutujący na finalną produktywność. 

Najczęstsze problemy związane z wdrożeniem Scrum

Wśród najczęściej pojawiających się problemów z wdrożeniem Scrum w organizacjach wymieniane są przede wszystkim:

• Kultura organizacyjna sprzeczna z wartościami stanowiącymi podstawę metodyk zwinnych – jest to czynnik uważany za największą przeszkodę w ich adaptacji.
• Opór organizacji i osób zarządzających przed zmianami – aż 42 % ankietowanych w ujęciu globalnym wskazała ten czynnik, jako kluczową barierę we wdrożeniu.
• Dominująca pozycja metodyk tradycyjnych w organizacji – wynika często
  z przyzwyczajeń oraz strefy komfortu, z której nikt decyzyjny w organizacji nie chce rezygnować. Dominująca pozycja organizacji na rynku oraz pokaźne zaplecze finansowe są elementami, które mogą umacniać brak zmian.
• Problemy z planowaniem i skalowaniem – brak wiedzy i doświadczenia w długofalowym planowaniu oraz dostosowaniu wielkości projektów, wymagań i zadań do zespołów Scrum może być przyczyną niepowodzenia i zniechęcenia. Zarządzanie dużym projektem w metodyce Scrum nie jest trywialne. Z moich doświadczeń wynika, że jest to szczególnie problematyczne dla członków biura projektów i osób odpowiedzialnych za planowanie strategiczne.
• Problemy z definiowaniem i zarządzaniem wymaganiami biznesowymi – często jest to przejście ze skrajności w skrajność, czyli od tworzenia wielostronicowych dokumentacji, jak opisuje to literatura, do pozyskiwania w danym przedziale czasu niezbędnej liczby wymagań pozwalających na kontynuację prac. Takie podejście nie sprawdza się w przypadku dużych, rozległych technologicznie projektów. 
• Opór współpracowników przed zmianami.
• Niewłaściwa aranżacja pomieszczeń i rozmieszczenie członków zespołu – zmniejsza to skłonność zespołu do samoorganizacji, ogranicza kontakty, a tym samym dynamikę prac i ogólne zaangażowanie. 

Występowanie wyżej wymienionych elementów zależne jest od dojrzałości projektowej organizacji, charakteru działalności, rozmiaru projektów oraz co najważniejsze menedżerów i pracowników.

Wnioski z wdrożenia Scrum w Wolters Kluwer

Spójne praktyki i procesy w zespole, oraz między zespołami są głównymi czynnikami (Rys. 2) wspomagającymi wdrożenie. Opisywanie praktyk Scrum oraz podawanie przykładów użycia może być niewystarczającym materiałem dla organizacji projektowej posiadające doświadczenie w zarządzaniu metodami tradycyjnymi. Powstaje logiczne pytanie, które z przeszło 18 praktyk wykorzystywać i kiedy. Przeprowadzone w Wolters Kluwer badanie jednoznacznie wskazuje, że stosowanie takich praktyk, jak codzienne spotkania (84%), planowanie cyklu (84%), przegląd cyklu (74%), retrospekcje (73%), planowanie wydań (59%) oraz mapa drogowa produktu (50%) utrzymywane spójnie we wszystkich zespołach stanowią znaczące wsparcie procesu wdrożenia Scrum.

Warto szczególnie w początkowym okresie wdrożenia, definiowanym poprzez czas (np. 6 miesięcy) lub liczbę przeprowadzonych projektów (min. 3 tej samej skali lub z tymi samymi zespołami) stosować technikę wykresu spalania, która obrazuje nie tylko produktywność zespołu, ale często jest bodźcem do większego zaangażowania członków zespołu.

Szkolenia

Drugim niezwykle istotnym elementem są wiedza i edukacja na temat praktyk Scrum. Ważne jest utrzymanie wewnętrznego zespołu wsparcia, edukatorów i propagatorów. W początkowym okresie wdrożenia warto skorzystać z pomocy zewnętrznych konsultantów. Przy takim wsparciu wdrożenie może zająć mniej czasu i pozwala uniknąć wielu pomyłek, szczególnie w organizacjach o znikomym doświadczeniu w zarządzaniu projektami. 

W Wolters Kluwer po pilotażowym projekcie wszyscy pracownicy, którzy mieli stosować Scrum zostali przeszkoleni, w tym wielu uzyskało stosowną certyfikację. Zarówno badanie jak i doświadczenie wskazują pozyskanie wiedzy i nadzór merytoryczny nad wdrożeniem, jako warunek konieczny wdrożenia Scrum w dużej organizacji projektowej.

Zespół

Esencją Scrum jest zespół. W tym zakresie tworzenie świadomych zespołów i właściwy dobór ról jest warunkiem krytycznym pomyślnego wdrożenia. W dużej organizacji projektowej samoorganizacja zespołu opisywana w zasadach Scrum nie ma racji bytu ze względu na uwarunkowania i posiadaną strukturę organizacyjną. Zespoły tworzone są poprzez świadomy wybór, który wynika przede wszystkim z kompetencji twardych i miękkich poszczególnych członków oraz umocowania w organizacji. 

W dużych projektach zespoły tworzone są pod kątem dyscypliny, warstwy oprogramowania, usługi, którą się zajmują, a której dotyka projekt. Warto rozbudowywać zespoły o dodatkowych członków będących ekspertami dziedzinowymi. Rozbudowa polega na czasowym, zadaniowym oddelegowaniu do zespołu dodatkowych osób wspierających dany okres prac. Osoby te powinny brać udział we wszystkich praktykach Scrum w danym okresie lub jeżeli to możliwe przez cały czas trwania projektu. Zespół warto rozszerzać o przedstawicieli takich działów jak marketing, handel, infrastruktura IT czy pomoc techniczna. Liczba członków nie powinna przekraczać 11 osób i przede wszystkim pamiętać należy o zespołowym podejściu i charakterze współpracy.

Wymagania biznesowe

Warunkiem krytycznym pomyślnego wdrożenia Scrum jest umiejętne definiowanie i zarządzanie wymaganiami biznesowymi. Wychodząc z założenia, że każdy cykl powinien dostarczać konkretną wartość użytkownikowi łatwo można dojść do przekonania, że Scrum nie jest przystosowany do dużych projektów. Traci się bowiem w takich projektach poczucie dostarczania w cyklu konkretnej wartości klientowi. Pamiętać należy, że klientem może być również inny zespół w tym samym projekcie. 

Przejście z praktyki tworzenia dokumentacji projektowej zawierającej analizę wszystkich wymagań biznesowych do pozyskiwania wymagań na krótki, zdefiniowany czas w szczególności w dużych projektach jest nierealne. Analiza biznesowa musi obejmować całość obszaru projektu. W przeciwnym wypadku zarządzanie przydziałem zadań do zespołów, zarządzanie ryzykiem oraz kontrola projektu praktycznie są trudne do wykonania. Szczególnie w organizacji zarządzanej tradycyjnymi metodami wymagana jest wycena projektu, aby na tej podstawie móc podejmować racjonalne decyzje. Wobec powyższego korzystnym rozwiązaniem jest wykonanie analizy biznesowej na bazie wszystkich, znanych na dany moment wymagań, zdekomponowanie ich do głównych założeń/abstraktów, zlokalizowanie zależności między nimi oraz usługami/systemami a następnie dokonanie wyceny metodą ekspercką. Efektem jest dostarczenie szacunkowej wyceny komitetowi projektowemu, możliwość ustalenia ryzyk, wyznaczenia mapy drogowej produktu, wstępne rozplanowanie realizacji w przełożeniu na cykle oraz możliwość określenia zespołów potrzebnych do realizacji określonych etapów projektu. 

Posiadanie cykli o stałym czasie trwania pozwala na określenie punktów kontrolnych i wartości biznesowych, które powinny być dostarczone w danym momencie czasu. Wbrew pozorom przy takim podejściu organizacja nie traci efektu zwinności, ponieważ abstrakty wymagań są w dalszym okresie czasu ewaluowane i mogą ulec zmianie a walidacja zmian, ich efektów realizowana jest poprzez zachowanie punktów kontrolnych i przegląd produktu dostarczonego na danym moment.

Na przykładzie wdrożenia w Wolters Kluwer należy podkreślić duże znaczenie narzędzi wspomagających stosowanie praktyk Scrum (mam tu na myśli głównie Jira i Confluence) oraz wykorzystywanie ich przez wszystkie zespoły. Szczególnie w środowisku wielu zespołów dziedzinowych oraz dużych projektów zachowanie spójności w obsłudze całego procesu okazało się nieodzowne. Należy podkreślić, że zastosowanie narzędzi zapoczątkowało i umacniało stosowanie dobrych praktyk przez wszystkich członków zespołów.

O czym należy pamiętać podczas wdrażania Scrum

Na pomyślne wdrożenie Scrum mogą znacząco wpływać takie czynniki jak:

• Organizacja przygotowana do zwinnego podejścia poprzez zmianę kultury organizacyjnej, właściwe nastawienie menedżerów wyższego szczebla, zrozumienie zwinnego podejścia do zarządzania projektami, procesami, produktami oraz częsty kontakt z klientami szczególnie w etapie wytwarzania
• Zbudowanie wizji i strategii zmiany. Wszyscy uczestnicy zmiany powinni wiedzieć czemu ona służy, jakie są jej podstawowe wartości i kolejne mierzalne etapy. Powinno być również widoczne realne wsparcie osób zarządzających w osiągnięciu celów zmiany.
• Tworzenie map drogowych produktów, obejmujących etapy rozwoju, jak również jasno zdefiniowane zakresy. Każdy członek zespołu mając świadomość zakresu prac i przede wszystkim perspektywy produktu może być również cennym, wewnętrznym interesariuszem.
• Definiowanie krótkich, stałych cykli. Początkowo problematyczna praktyka, szczególnie przy dużych projektach powoduje, że zespół zaczyna operować zwięzłymi, dobrze zdefiniowanymi zakresami prac. Tym samym proces wytwarzania staje się przewidywalny. W tym zawiera się również precyzyjne, kompleksowe definiowanie jednostkowych wymagań biznesowych, które stanowią podstawę planowania cykli.
• Umieszczenie zespołu w jednym pomieszczeniu, dzięki czemu jego członkowie lepiej się integrują, mają poczucie współtworzenia rozwiązania oraz mogą być dla siebie wsparciem podczas bieżących prac. 

Podsumowanie

Do najistotniejszych czynników pomyślnego wdrożenia Scrum należy zaliczyć zasadę stosowania spójnych praktyk we wszystkich zespołach wraz ze wskazaniem praktyk kluczowych, szkoleń oraz stały nadzór merytoryczny nad procesem wdrożenia oraz tworzenie szeroko kontekstowych zespołów zawierających reprezentantów ról w dotychczas stosowanych metodykach tradycyjnych. Wdrożenie Scrum nie musi obejmować wszystkich obszarów i procesów organizacji. Nie jest działaniem krótkoterminowym, jednak właściwie przeprowadzone może zmniejszyć ryzyko niepowodzenia jednocześnie dostarczając pracownikom większej satysfakcji z pracy, a firmie zupełnie nowe możliwości.