W początkowych fazach budowy Biura Zarządzania Projektami (PMO) jednostka bardzo często skupia się na rejestrze projektów, raportowaniu statusu i edukacji z zarządzania projektami. Z czasem przychodzi jednak moment, że Dyrekcja i Zarząd, jak również PMO, potrzebują zdefiniować wskaźniki, które szybciej pokażą aktualny status projektów i zarządzania portfelem projektów. I wtedy najczęściej pojawia się problem: co warto mierzyć?
Ogromna ilość informacji zarządczych, którą mamy lub chcielibyśmy mieć z projektów, nie współgra z możliwościami PMO lub stosowanego środowiska pracy (brak danych, brak narzędzi integrujących dane). Podczas jednego z warsztatów na ten temat, w ciągu 2 godzin burzy mózgów zespół PMO zdefiniował 36 wskaźników, które chciałby lub musi mierzyć, i to tylko w obszarze finansowym projektów. Co w takim razie zrobić, aby określić „minimalną liczbą wskaźników” zarządzanych w PMO? Podzielę się kilkoma refleksjami w tym zakresie.
Zastosowanie wskaźnika
Pierwszym elementem podejścia do wyboru wskaźników jest jasne odpowiedzenie sobie na pytanie jaki jest cel tego wskaźnika i na jakim poziomie będziemy go stosować. Zaczynając od poziomu – mam tu na myśli odpowiedź na pytanie, czy wskaźnik ma pokazywać informacje o projekcie, o całym portfelu projektów, czy o PMO jako jednostce. Wskaźniki projektowe mają pozwolić ocenić nam status i inne parametry przedsięwzięcia (na przykład wskaźnik odchylenia budżetu projektu), wskaźniki portfela mają ułatwić nam ocenę realizacji celów zdefiniowanych dla zbioru projektów (na przykład przewidywany poziom wykorzystania CAPEX IT na projekty do końca roku), wskaźniki PMO dotyczą zadań i procesów realizowanych przez biuro projektów (na przykład terminowość lub jakość przygotowania raportów dla Zarządu). Wróćmy w takim razie do celu. Wiem, że dobrze byłoby mierzyć wszystko, ale nie zapominajmy, że po pierwsze jako PMO nadzorujące projekty nie mamy wejść w buty kierownika projektu i za niego monitorować status projektu! Jako PMO mamy zapewnić, że pieniądze wydane na przedsięwzięcie są dobrze spożytkowane i z punktu widzenia firmy nie musimy interweniować w tym projekcie. Czyli z jednej strony będziemy mieli wskaźniki, które zostały powołane do nadzoru nad projektami w firmie, a z drugiej musimy mieć wskaźniki, które są nam potrzebne do decydowania o projektach i portfelach. Czego potrzebuje Komitet Portfela Projektów, Dyrekcja, Zarząd do podejmowania decyzji? Niestety nie zawsze potrafią to sami dobrze zdefiniować, dlatego warto oczywiście przygotować propozycję. Dam tutaj przykład – w firmie najważniejszym wskaźnikiem, który był wręcz konieczny do zastosowania, była liczba projektów w portfelu oczekujących na decyzje projektowe! Problemy z podejmowaniem decyzji powodowały, że wiele projektów nie mogło być realizowanych, ponieważ oczekiwały na akceptację kolejnej bramki decyzyjnej czy jakiegoś dokumentu zarządczego w projekcie.
Dam jeszcze jeden przykład błędnego myślenia o wskaźnikach i niepowiązania ich z celami organizacji. Firma postanowiła wydać pieniądze na szkolenia kierowników projektów. Oczywiście PMO we współpracy z działem HR wybrało dostawców i rozpoczęło realizację szkoleń. Biuro Projektów postanowiło raportować liczbę przeszkolonych kierowników projektów (w pewnym momencie przekroczyła ona liczbę kierowników projektów w organizacji…). Oczywiście wynikało to z rotacji kierowników projektów w firmie oraz rotacji osób, które prowadzą projekty (czasami mamy osoby, które jednorazowo prowadzą projekt). I teraz wróćmy do celu wydania pieniędzy przez firmę. Powodem szkoleń i rozwoju kierowników projektów było dla Dyrekcji zapewnienie, że firma posiada odpowiednio przygotowaną kadrę do realizacji różnej skali projektów. We wcześniej prezentowanym wskaźniku nie mamy jednak informacji o liczbie projektów i liczbie potrzebnych kierowników projektów. Dlatego w takiej sytuacji bardziej właściwe będzie analizowanie, ile aktualnie prowadzonych projektów nie posiada kierownika projektu z odpowiednimi kwalifikacjami (doświadczenia i szkoleń adekwatnych do danej skali złożoności projektu).
Sposób zdefiniowania wskaźnika
Kolejny aspekt to jak powinien być zdefiniowany wskaźnik. Wspomniałem już o celu i tym samym zdefiniowaniu odbiorców miary. Do tego powinna dojść jeszcze częstotliwość i sposób prezentacji wskaźnika, algorytm liczenia i źródła danych, z których będziemy korzystać. Warto również przeanalizować pracochłonność miary w celu odpowiedzenia sobie na pytanie, czy przy aktualnym poziomie wiedzy i środowisku pracy jesteśmy w stanie w efektywny sposób ten wskaźnik zbierać. Łatwo powiedzieć: zastosujmy EVM do monitorowania statusu projektów. Ale w praktyce okaże się, że byłaby to rewolucja firmy (brak wiedzy co to jest, brak dokładnie przygotowanych harmonogramów i danych projektowych, aby można było rzetelnie ten wskaźnik obliczyć).
W jaki sposób podejść do definiowania wskaźników? Po pierwsze wypiszmy główne cele organizacji i PMO związane z zarządzaniem projektami i portfelem projektów. Przeanalizujmy główne problemy i wyzwania firmy w projektach, a następnie zróbmy prosty warsztat, gdzie wykorzystując burzę mózgów lub na przykład podejście GQM (Goal – Question – Metrics) zdefiniujemy listę potencjalnych wskaźników dla naszej firmy. Na koniec wystarczy je uszeregować według priorytetu i zdecydować, które z nich będziemy stosować. Warto jeszcze dodać pilotaż, czy sprawdzenie na aktualnych lub historycznych danych ile wskaźnik wynosi, abyśmy dobrze określili, co dla naszej organizacji jest poziomem ostrzegawczym.
Wnioski z doświadczeń innych
Jakie główne błędy możemy znaleźć w naszych PMO? Czego warto unikać?
Po pierwsze prezentowanie statystyk z portfela i z pracy PMO. Kogo interesuje, ile mamy projektów w planowaniu, a ile w realizacji? Na początek warto to pokazać, aby zbudować świadomość, ale docelowo takie statystyki nie dają wartości. PMO powinno skupić się na wskaźnikach biznesowych dotyczących organizacji, a nie samych statystykach dotyczących projektów (projekty są dla nas tylko środkiem do zmian lub zdefiniowanych korzyści). Chcemy usprawnić naszą organizację i nasze projekty, dlatego mierzmy i raportujmy właśnie to.
Po drugie wskaźniki powinny być dopasowane do poziomu wiedzy odbiorcy. Miałem okazję oglądać wskaźniki, gdzie sam miałem problem ze zrozumieniem celowości i zastosowanego algorytmu. W jednej firmie zapalenie się na czerwono tak skomplikowanego wskaźnika spowodowało, że nikt nie rozumiał, czy na pewno jest tak źle. Warto postawić na prostotę wskaźnika i jego wizualizację. Rekomendowanym podejściem jest również pokazanie trendu (może projekt miał już jednorazowy problem z osiągnięciem kamienia milowego, ale później wyprowadził projekt na prostą, dlatego nie powinniśmy nerwowo reagować na pojedyncze opóźnienie).
Zespół PMO
Warto zwrócić uwagę na fakt, że stosowane w organizacji wskaźniki powinny się z czasem zmieniać! Rozwój wiedzy i świadomości odbiorców wskaźników powoduje, że ich oczekiwania rosną i wskaźniki stają się bardziej dopasowane do ich potrzeb lub bardziej zaawansowane. Dodatkowo, skoro wskaźniki pokazują nam informacje o statusie obszarów, w których mamy problemy, to jeżeli z czasem rozwiążemy lub zminimalizujemy wpływ tych problemów na projekty, wtedy te wskaźniki przestaną być interesujące dla odbiorców i powinniśmy je zastąpić innymi, najlepiej takimi, które skupiają się na aktualnych celach i priorytetach organizacji.
To prowadzi nas do kluczowego podsumowania, że PMO nigdy nie skopiuje wszystkich wskaźników od innego PMO (oczywiście mogą się inspirować), ale kluczowe jest, aby posiadać kompetencję w PMO do definiowania i wdrażania wskaźników w obszarze zarządzania projektami i portfelem projektów. Zachęcam do zrobienia prostych warsztatów i przejścia opisanych wyżej kroków, a sami zobaczycie, że definiowanie wskaźników może być ciekawą zabawą. Pytanie tylko, czy obliczenie wyników dla Waszej organizacji nie spowoduje, że Dyrekcja będzie chciała ukryć ten wskaźnik i nigdy go nie stosować…
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.