Rok 2017. Wjeżdżam windą na piętro wieżowca, w którym właśnie rozpoczynam pracę.
„Tutaj jest największa kuchnia, kozie mleko, miód gryczany – można korzystać do woli. Naprzeciwko pokój gier, a po prawej chill room – na zmęczenie i stres” – podpowiada koleżanka, która wdraża mnie w nowe obowiązki.
„Jasne, dzięki. Czy uda mi się poznać dyrektora działu?” – wypalam nieśmiało.
„Na to nie licz w najbliższym czasie. Mamy intensywny okres”.
Pierwszą rozmowę z dyrektorem odbywam po sześciu miesiącach… przynosząc wypowiedzenie.
Od kilku lat zajmuję się rozwojem młodych pracowników z wysokim potencjałem w jednej z największych firm w Polsce. Moim zadaniem – i zadaniem zespołu – jest przyciąganie młodych, utalentowanych osób do organizacji i rozwijanie ich w kierunku liderskim bądź eksperckim. Towarzysząc w tym rozwoju blisko 50 pracownikom i pracowniczkom z generacji Z, widzę, jak wielki wpływ na ich zaangażowanie ma… po prostu rozmowa.
„Za moich czasów nikt się nie bawił w cotygodniowe spotkania podsumowujące i regularne feedbacki” – mówi jedna ze starszych menedżerek podczas ostatniego szkolenia. „Zresztą ja tego nie oczekiwałam. Zawsze byłam zadaniowcem i wiedziałam, co robić – nie potrzebowałam wskazywania palcem. Dzisiaj z młodymi trzeba inaczej”.
Takich i podobnych wniosków na temat współpracy z młodym pokoleniem nasłuchałam się w ostatnich latach dziesiątki, jeśli nie setki razy. „Płatki śniegu”. „Roszczeniowi”. „Ich praca musi mieć głębszy sens”. „No i informacja zwrotna – potrzebują jej jak powietrza”.
Czy naprawdę tak jest? Czego dzisiaj oczekuje młode pokolenie od miejsca, w którym spędza co najmniej jedną trzecią doby? I dlaczego nadal nas to dziwi?
Sekret zaangażowania
Jeden z uczestników programu talentowego, za który odpowiadam, powiedział mi niedawno podczas rozmowy ewaluacyjnej, że zmieniłam jego życie. Nie ja osobiście, ale firma i możliwości, które daje program. Oprócz uczucia ogromnej satysfakcji zaciekawiło mnie, co dokładnie miał na myśli. Miłosz może nie jest statystycznym przedstawicielem młodego pokolenia – już podczas procesu rekrutacji został wyselekcjonowany zgodnie z kryteriami i profilem, którego poszukiwaliśmy – ale jego historia nie jest odosobniona. Możliwości rozwoju, dobra atmosfera i „prawdziwa szkoła biznesu” – to najważniejsze powody, które wymienił.
Ku zdziwieniu być może wielu osób ze starszego pokolenia, Miłosz przez ostatnie dwa lata nie zamykał laptopa dokładnie po ośmiu godzinach i nie wyskakiwał w trakcie lunchu na jogę. Zrealizował za to dwa znaczące projekty, rotował po kilku działach, nieustannie będąc tym najmłodszym i najmniej doświadczonym. Pracował w różnych zespołach i z różnymi przełożonymi. Spędził też kilka miesięcy „u podstaw” – w sklepie.
– „Co masz na myśli, mówiąc o rozwoju?” – pytam stażystę.
– „Na dobrych ludzi trafiłem, Gosia”.
Tylko tyle i aż tyle.
Tak więc od kilku lat dużą częścią mojej pracy jest znajdowanie w organizacji „dobrych ludzi” – tych, którzy chcą dzielić się swoim doświadczeniem i rozwijać innych w mądry sposób. Wcale nie chodzi o to, by prowadzić za rękę czy niańczyć – wręcz przeciwnie. Dla większości tego młodego pokolenia, z którym ja mam przyjemność pracować, kluczowe są wyzwania i odpowiedzialność. Ale musi to być połączone ze wsparciem ze strony szefa, rozmową, poczuciem bezpieczeństwa psychologicznego i bieżącą informacją zwrotną. Dla starszego pokolenia często taki pakiet od szefa był nieosiągalny, stąd – wydaje mi się – dzisiejsze niezrozumienie potrzeb młodszych. Ale skoro już dzisiaj w 2025 roku wiemy, z wielu badań, jak uczą się dorośli i w jakich warunkach rozwój przebiega najszybciej, najefektywniej i bez strat psychicznych, dlaczego nadal demonizujemy młodych i ich potrzeby?
Za tym stoi pokolenie Z
Badanie przeprowadzone w 2024 roku wykazało, że 60% pracowników z pokolenia Z preferuje otrzymywanie feedbacku co najmniej raz w tygodniu, w porównaniu do 40% millenialsów i 30% pracowników z pokolenia X. Obecnie średnio 15% pracowników wszystkich pokoleń regularnie spotyka się z menedżerem w celu omówienia wyników, co, jak widać, jest daleko niewystarczającą częstotliwością dla osób z generacji Z. Ponadto, według badania z 2024 roku, aż 73% pracowników z pokolenia Z stwierdziło, że są bardziej skłonni odejść z organizacji, jeśli nie otrzymują częstego feedbacku i komunikacji od swoich menedżerów. Badania, zarówno te, jak i inne, jednoznacznie potwierdzają, że informacja zwrotna, ale też rozmowa i docenianie są kluczowymi czynnikami motywującymi i zatrzymującymi pracowników z pokolenia Z w organizacjach.
Czy rzeczywiście potrzeba informacji zwrotnej i rozmowy jest czymś nowym? A może to raczej my – jako organizacje – przez lata nauczyliśmy się funkcjonować w kulturze braku feedbacku i teraz trudno nam dostosować się do zmieniających się oczekiwań?
Współczesne pokolenie wcale nie domaga się luksusów – domaga się normalności. W pracy oczekuje relacji opartych na zaufaniu, przejrzystości i partnerskim podejściu. Oczywiście generacja Z, wychowana w cyfrowym świecie, jest bardziej świadoma i otwarta na mówienie o swoich potrzebach. Nie boi się zadawać pytań, kwestionować zastanych schematów i oczekiwać odpowiedzi. Jeśli organizacja nie jest w stanie tych odpowiedzi dostarczyć, po prostu szuka ich gdzie indziej.
Patrząc na rozwój organizacji coraz częściej widzę, że firmy, które rozumieją ten mechanizm, przyciągają i zatrzymują najlepsze talenty. Wspomniany wcześniej Miłosz nie został w naszej firmie tylko dlatego, że otrzymał atrakcyjny pakiet benefitów, ale dlatego, że czuł się częścią społeczności, która docenia jego wkład i daje mu przestrzeń do nauki i eksperymentowania. Jego historia to nie wyjątek.
Rola menedżera jako mentora
Jednym z kluczowych elementów, który wpływa na zaangażowanie młodego pokolenia, jest rola menedżera. Dziś nie wystarczy być „przełożonym” – trzeba być mentorem, przewodnikiem i osobą, która potrafi słuchać. To nie oznacza, że menedżer ma spełniać każdą prośbę pracownika, ale powinien umieć budować przestrzeń do rozmowy i wyciągać z niej wartość dla obu stron.
Niektóre organizacje podchodzą do tego zadania bardzo świadomie. W firmach, które stawiają na kulturę feedbacku, regularne rozmowy menedżerskie, programy mentoringowe i inicjatywy reverse mentoringu stają się standardem. W takich miejscach młode pokolenie nie tylko czuje się wysłuchane, ale także ma realny wpływ na organizację. Efekt? Wyższe zaangażowanie, mniejsza rotacja i silniejsze zespoły.
Kultura feedbacku – fanaberia czy konieczność?
Czy menedżerowie starszego pokolenia potrzebowali rozmowy, docenienia i informacji zwrotnej? Oczywiście, że tak. Tylko że w wielu przypadkach nikt im jej nie dawał, a oni – nauczeni, że to „normalne” – nie mieli innego punktu odniesienia. To, że generacja Z o to głośno prosi, nie oznacza, że jest bardziej roszczeniowa. Oznacza to, że jest bardziej świadoma.
Zmieniające się potrzeby pracowników nie są zagrożeniem, a szansą na budowanie lepszych organizacji, bardziej elastycznych i otwartych na ludzi. Jeśli organizacja chce być atrakcyjnym miejscem pracy dla kolejnych pokoleń, musi zrozumieć, że nie wystarczy nowoczesne biuro i pakiet benefitów. Potrzebne są rozmowy, autentyczne relacje i kultura feedbacku, która pozwoli każdemu pracownikowi – niezależnie od wieku – rozwijać się w pełni swojego potencjału. Chill room czy feedback? Odpowiedź jest prosta.
Nowa/stara norma
Dziś, po latach pracy z młodymi talentami, wiem jedno: to nie wymagania generacji Z się zmieniły, ale nasza świadomość, co naprawdę buduje zaangażowanie. Możemy wciąż dziwić się ich oczekiwaniom, irytować potrzebą informacji zwrotnej i uznania. Ale możemy też spojrzeć wstecz i zadać sobie pytanie – ilu z nas, zaczynając karierę, marzyło o tym samym?
Może, zamiast pytać „dlaczego oni tego potrzebują?” powinniśmy zastanowić się, dlaczego my tego nie mieliśmy. I co możemy zrobić, żeby kolejne pokolenia już nie musiały odchodzić, tak jak ja w 2017 – zanim doczekałam się rozmowy. Tego wszystkiego życzę każdemu – bez względu na wiek, pokolenie i stanowisko.
Artykuł sponsorowany
Menedżerka ds. rozwoju, ekspertka w zakresie rozwijania talentów i przyszłych liderów. Od dekady zajmuje się edukacją i rozwojem, a w ostatnich pięciu latach koncentruje się na projektowaniu i wdrażaniu programów dedykowanych młodemu pokoleniu i jego potencjale. Entuzjastka generacji Z, która zamiast powielać stereotypy, dostrzega w nich siłę napędową zmian, odwagę do kwestionowania status quo i dążenie do lepszego świata pracy. Wierzy, że różnorodność pokoleniowa to nie wyzwanie, a szansa – pod warunkiem że nauczymy się z niej czerpać.