Zwinny Ład Organizacyjny. 5 wyznaczników skutecznych organizacji

Większość organizacji próbuje „usystematyzować” zwinność, dokładając do niej kolejne procedury, wskaźniki i komitety. Przyczyna? Ład organizacyjny zaprojektowany tak, aby karać, kontrolować i restrykcyjnie egzekwować sztywne reguły. Efekt? Zamiast przyspieszyć, wszystko zwalnia, a zespoły coraz częściej uciekają w chaos lub improwizację. Tymczasem można inaczej. w Zwinnym Ładzie (ang. Agile Governance) chodzi o coś dokładnie odwrotnego – to ład organizacyjny powinien stać się zwinny, czyli podlegać nieustannej inspekcji i adaptacji. 

---

Większość współczesnych managerów co najmniej słyszała już o zwinności, a część z nich potrafi z powodzeniem stosować w praktyce zwinne techniki i narzędzia. Warto więc wykorzystać ten potencjał również wobec ładu organizacyjnego. Nie chodzi o to, by zamykać zwinność w sztywnych ramach, lecz poluzować ramy ładu tak, by dawały przestrzeń do szybkiego reagowania, uczenia się i decydowania tam, gdzie powstaje wartość. Spośród znanych mi sposobów skalowania zwinności to podejście wydaje się najbardziej naturalne i ewolucyjne. 

Gdy kryzys włącza „tryb turbo” 

Czy zwinność na poziomie całej organizacji jest w ogóle możliwa? Moim zdaniem tak. Mam na to wiele przykładów, poniżej opisuję dwa z nich: jeden globalny i jeden lokalny, ale dobrze znany wielu z nas.

Przykład globalny to czas pandemii i testu wytrzymałości dla ładu organizacyjnego w wielu organizacjach. W kilka tygodni mnóstwo ludzi przeszło na pracę zdalną. To, co w strategiach nazywano „przyszłością pracy”, stało się codziennością. Zoom i Teams zastąpiły sale konferencyjne, a strategia zamiast corocznego rytuału stała się żywym dokumentem. W trybie kryzysowym organizacje potrafiły działać zwinnie: szybkie decyzje, jasne cele, bezpośrednia komunikacja. Inspekcja i adaptacja w czystej postaci. Jednak gdy kurz opadł, wiele firm wróciło do dawnych przyzwyczajeń – mnożenia procedur, kontroli i raportów, które spowalniają adaptację. Zamiast zmodyfikować ład operacyjny na bazie doświadczeń, w większości powrócono do poprzedniego.

Przykład lokalny wydarza się często w wielu firmach w wielu miejscach na świecie. Wtorek, godzina 9:00. Kalendarz wygląda jak Tetris na poziomie eksperckim. Jesteś bardzo zajętym menadżerem, serio nie masz dziś czasu na nic. No chyba że na kolejny pożar. I wtedy właśnie się zaczyna, mamy kolejny kryzys! Nie taki biurowy, jak brak papieru w drukarce, tylko prawdziwy: klient w panice, zarząd na czacie, a ktoś właśnie wysłał do wszystkich inżynierów maila z tytułem „PILNE!!!”. Wtedy dzieje się coś dziwnego. Wszyscy wiedzą, co robić. Nie ma pięciu spotkań ustalających, nie ma prezentacji z dziesiątkami slajdów, nie ma maili „proszę o wskazanie, kiedy moglibyśmy pochylić się nad jednym z tych tematów”. Zamiast tego bezpośrednia komunikacja,  konkretne decyzje, jasne oczekiwania i pełne skupienie. Po kilku godzinach kryzys jest zażegnany. Wracasz do normalności: spotkania znowu nie mają jasnego celu ani agendy, powszechnie przesyłane są raporty, których prawie nikt nie czyta. Wtedy można usłyszeć taki dialog:– Pamiętasz, jak w zeszłym tygodniu ogarnęliśmy kryzys w kilka godzin?
– No, pamiętam.
– To czemu od tygodnia ustalamy, kto przygotuje plan realizacji podobnego tematu?
– Zawsze tak robimy. Procedura!

W kryzysie wyłączamy ograniczające nas procedury. Panuje chaos, a przecież nie wprowadzamy ładu do chaosu – nie ma na to czasu, trzeba z niego jak najszybciej wyjść. Posprzątamy potem. To słuszne podejście, z jednym ale: sprzątać też trzeba mądrze, wykorzystując lekcje z kryzysu. Skoro wiemy, że bezpośrednia komunikacja działa skuteczniej, czemu wracamy do formalnej? Skoro większość maili jest zbędna, po co je piszemy? Warto zadać te pytania i znaleźć odpowiedzi, by kryzys nie tylko nas zmęczył, ale też czegoś nauczył. Refleksja może prowadzić do wniosku o konieczności modyfikacji ładu organizacyjnego, a to często bywa obrazoburcze, pracochłonne i czasochłonne. Dlaczego? Bo organizacje wciąż nie są przyzwyczajone do adaptacji na poziomie całości. Zespoły planują w sprintach, a ład organizacyjny zatwierdziliśmy pięć lat temu – i tak jest dobrze. Sarkazm? Owszem.

Ład organizacyjny we współczesnym świecie, zmieniającym się z miesiąca na miesiąc, powinien podlegać ciągłym modyfikacjom. Pozwala to zachować kontrolę wymaganą w danej domenie biznesowej (zwłaszcza regulowanej), a jednocześnie ograniczać zbędne procedury i oczekiwania, które ją obciążają. Zwinny Ład wykracza jednak poza optymalizację procesów i kosztów – obejmuje nowe zasady projektowania organizacji: sposób podejmowania decyzji, współodpowiedzialność i przejrzystość. Aby poruszać się w tym labiryncie, Tony Ponton i Phil Gadzinski w książce Govern Agility opisują pięć wyznaczników Zwinnego Ładu. Omówię je pokrótce.

Przywództwo kształtujące (ang. Conductive Leadership) – liderzy prowadzą swoje zespoły niczym dyrygenci orkiestry jasno komunikują intencje, wspierają proces podejmowania decyzji oraz są gotowi do uruchamiania ukierunkowanych interwencji, gdy pojawiają się problemy. Ich rolą jest tworzenie harmonii, czyli aktywna praca nad tym, by zespół nie tylko „robił swoje”, ale też działał w zgodzie z całościową intencją organizacji. 

Rozsądna przejrzystość (ang. Sensible Transparency) – to świadome burzenie barier komunikacyjnych pomiędzy zespołami, funkcjami i poziomami organizacji. Jej celem nie jest pełna widoczność wszystkiego dla wszystkich. Chodzi raczej o dzielenie się informacjami, które pomagają ludziom zrozumieć kontekst swojej pracy, podejmować lepsze decyzje i brać odpowiedzialność za wspólne wyniki. To także otwartość na pytania i rozmowy niezależnie od szczebla czy miejsca w strukturze.

Wzorce pracy (ang. Patterns of Work) – sposoby pracy przemyślane i zaprojektowane w taki sposób, aby wspierać płynność działania, rozproszyć decyzyjność oraz zapewnić wspólne zrozumienie celu i intencji. Wzorce pracy nie są sztywnymi procedurami, lecz elastyczną strukturą, która wspomaga świadome działanie na wszystkich poziomach. 

Wnioskowanie oparte na danych (ang. Data Driven Reasoning) – zbieranie, analiza i wykorzystywanie danych za pomocą zautomatyzowanych narzędzi cyfrowych w sposób, który wnosi klarowność, stawia dane ponad opiniami, a także wspiera ciągłe doskonalenie działań. 

Człowiek jako fundament (ang. Humanity as a Cornerstone) – to on znajduje się w centrum czterech wcześniej opisanych wyznaczników. Nie przepływ gotówki, nie produktywność, nie wydajność, lecz właśnie człowiek. Ten wyznacznik oznacza usuwanie sztucznych ograniczeń tak, aby ludzie mogli myśleć i działać samodzielnie, uczciwie się komunikować, odpowiadać na potrzeby współpracowników i klientów oraz czuć dumę z własnych osiągnięć. To wzajemne zaufanie, branie odpowiedzialności, dostosowywanie się poprzez demokratyczne podejmowanie decyzji, sprawiedliwe traktowanie innych i okazywanie im pokory. 

Jak rozpoznać te wyznaczniki w codziennej organizacyjnej rzeczywistości? Spójrzmy.

Gdy przywództwo kształtuje zamiast kontrolować 

Definicja: odejście od mechanistycznego traktowania ludzi jak trybików na rzecz podejścia humanistycznego, w którym indywidualizm i kreatywność mogą się rozwijać. Lider działa jak dyrygent orkiestry: wyznacza tempo, wzmacnia i synchronizuje, ale nie kontroluje bezpośrednio pracy każdej osoby.  

• Przykład 1: W jednej firmie dyrektor zespołu projektowego, działając w warunkach kryzysu,  przestał zatwierdzać każdy e-mail wychodzący do klienta. Zamiast tego jasno ustalił cel i pozwolił zespołowi działać. Efekt? Klient dostał odpowiedzi w ciągu godzin, nie dni – i nawet po kryzysie zespół już nie wrócił do starych nawyków.
• Przykład 2: Menedżer działu wsparcia technicznego zrezygnował z codziennej kontroli listy zadań, zastępując ją krótką rozmową o priorytetach na dziś. Zespół sam reorganizował pracę, a on miał czas na rozwiązywanie problemów, które wcześniej odkładał na „kiedyś” 

Gdy przejrzystość naprawdę ma sens 

Definicja: celowe projektowanie przepływu informacji w taki sposób, aby umożliwić współpracę, zbudować zaufanie i przyspieszyć podejmowanie decyzji. Przejrzystość nie polega na zalewaniu danymi, lecz na zapewnieniu dostępu do informacji, które naprawdę mają znaczenie.

• Przykład 1:
  – Gdzie znajdę metryki tego produktu?
  – W folderze na SharePoincie.
  – A ten folder?
  – W linku z maila sprzed trzech miesięcy.
  – Czyli nie znajdę…

• Przykład 2: w firmie logistycznej wprowadzono prosty dashboard pokazujący obłożenie magazynów i opóźnienia w dostawach. Efekt? Zamiast godzinnych spotkań „aktualizacyjnych” menedżerowie reagowali na problemy w ciągu minut – bo widzieli je od razu, jak tablicę wyników na stadionie.

Gdy wzorce pracy wspierają, a nie krępują 

Definicja: sposoby, w jakie organizujemy i realizujemy pracę, obejmujące procesy, narzędzia, nastawienie i systemy wspierające. Powinny być projektowane z myślą o optymalnej produktywności, maksymalizacji uczenia się i ciągłym doskonaleniu.

• Przykład 1: zespoły przejęły zwyczaj codziennych 15-minutowych spotkań podsumowujących dzień – robiły to dlatego, że ten rytm po prostu im pomagał. Gdy ktoś próbował wdrożyć wydarzenia z metody Scrum, okazało się to niewłaściwe dla kontekstu tego zespołu i tej domeny. Opór był tak duży, że z czasem wrócono do spotkań zaprojektowanych przez sam zespół, z czasem rozbudowując je o kolejne lub zmieniając w miarę potrzeb.
• Przykład 2: zespół sprzedaży sam zaprojektował swój sposób raportowania postępów. Miał mniej pól do wypełnienia, ale każde dane były aktualne i przydatne – zamiast wypełnianych „bo taka jest procedura”.

Gdy dane pomagają, a nie zamydlają oczy 

Definicja: wybór tego, co mierzymy, jak mierzymy i jak używamy danych do podejmowania decyzji. Chodzi o dobór wskaźników, które mają sens w świecie VUCA, oraz o ich analizę na tyle szybko, aby nadążyć za zmianą.

• Przykład 1: w dziale handlowym wprowadzono wskaźnik „liczba wysłanych ofert”. Wzrosła imponująco – ale liczba podpisanych umów spadła, a razem z nią dochód firmy. Dopiero zmiana wskaźnika na „procent ofert zakończonych sprzedażą” przyniosła realną poprawę.
• Przykład 2: w firmie technologicznej, mierząc „czas reakcji na zgłoszenie”, odkryto, że jego skrócenie obniżyło satysfakcję klientów. Dopiero dodanie wskaźnika „rozwiązanie przy pierwszym kontakcie” pokazało, co faktycznie poprawia jakość obsługi, a co ją utrudnia. 

Gdy człowiek jest fundamentem ładu 

Definicja: umieszczanie ludzi w centrum ładu organizacyjnego. Oznacza to powierzanie pracownikom rzeczywistej odpowiedzialności za jakość działania, ograniczenie mechanistycznych form kontroli oraz rozwijanie kultury zaufania, uczciwej komunikacji i współodpowiedzialności.

• Przykład 1: w firmie technologicznej zlikwidowano obowiązek codziennego raportowania godzin pracy. Zespół sam ustalał priorytety i rozliczał się z efektów. Po kwartale liczba zadań wzrosła o 20%, a satysfakcja z pracy jeszcze bardziej.
• Przykład 2: w dziale marketingu wprowadzono zasadę: „każdy może zatwierdzić kampanię, jeśli spełnia ustalone kryteria”. Projekty ruszały średnio dwa tygodnie szybciej. Nikt nie chciał „przepuścić bubla” – bo to on podpisywał się pod efektem.

Gdy nie wiesz, od czego zacząć  

Nie trzeba wdrażać wszystkiego naraz. Wystarczy zacząć od jednego wyznacznika – tego, który dziś najbardziej „skrzypi” w Twojej organizacji. A jeśli trudno go wskazać, pomocna może być chwila refleksji przeprowadzona w oparciu o bezpłatne badanie poziomu dojrzałości ładu organizacyjnego w Twojej organizacji.