Widzisz, jak wzorowy członek projektu, którego jesteś liderem, powoli traci zainteresowanie swoimi obowiązkami. Wykonuje je na czas, zgodnie z wytycznymi, ale nie jest to ta sama praca, co kiedyś. Kontakt z nim jest utrudniony, nie podejmuje się dodatkowych zadań, a działania projektowe, które wykonuje, spadły z jakości rewelacyjnej do zadowalającej. Brzmi znajomo? To może być przejaw cichego wycofania – quiet quitting (QQ). Coraz częściej pracownicy poszukują sposobów równoważenia życia prywatnego i zawodowego. Czują, że ich praca jest niedoceniana, są poddawani ciągłemu stresowi, a stawiane wymagania są zbyt wysokie w proporcji do zasobów jednostki – co stawia ich na granicy wypalenia zawodowego oraz cichego załamania – quiet cracking (QC). Ciche wycofanie służy redukcji napięcia wynikającego z mentalnego pęknięcia jednostki. Niestety zbyt późno zauważony lub całkowicie zignorowany kryzys może skutkować pozornie nagłą decyzją o odejściu z zespołu projektowego.
Mechanizm zjawiska – od przeciążenia do wycofania
Rozpoznanie początku przeciążenia członka zespołu jest trudne. Quiet cracking jest wynikiem głównie długotrwałej ekspozycji jednostki na sytuacje stresowe oraz nieodpowiedniej proporcji między stawianymi wymaganiami a posiadanymi zdolnościami. Nieprawidłowe zarządzanie zespołem może powodować brak poczucia bezpieczeństwa i stabilności. Częste zmiany w organizacji, zmiany planu strategii, zmiany kadry kierowniczej czy zagrożenie cięciami etatów wprowadzają pracownika w stan przetrwania. Uczestnik projektu stara się nie pokazywać trudności, z jakimi się zmaga, co prowadzi do jeszcze większego napięcia i osamotnienia w problemie. Utrzymujące się poczucie braku wsparcia i stabilności z czasem doprowadza do wyczerpania psychicznego, konsekwencją czego jest spadek motywacji i jakości pracy. Nie jest to celowe zachowanie, lecz podświadome oszczędzanie sił w celu zachowania optymalnej sprawności psychicznej. W tym momencie pojawia się quiet cracking. Jeżeli jednostka pozostanie w tym stanie, ryzyko odejścia z pracy znacznie wzrasta, może dojść do wypalenia zawodowego, a pogłębiające się niezadowolenie stawia jednostkę na krawędzi decyzji o przewartościowaniu życia.
Ten kryzys może zostać rozwiązany poprzez zmianę nastawienia do pracy. Quiet quitting pozwala zachować pracę i zbalansować ją z własnym zdrowiem psychicznym. Ciche wycofanie daje poczucie wypełniania obowiązków na akceptowalnym poziomie przy jednoczesnym niedopuszczeniu do przemęczenia organizmu. Nieangażowanie się emocjonalne w kontakty z członkami grupy oraz nie podejmowanie zadań ponadprogramowych umożliwia mentalne i fizyczne odcięcie pracy od życia prywatnego. Natomiast spłycenie wykonywania zadań, których wymaga zawarta umowa, do minimum daje poczucie sprawiedliwej wymiany na poziomie wynagrodzenie – zaangażowanie.
Cisza w liczbach
Dane przedstawione w raporcie Gallup “Is Quiet Quitting Real?” z roku 2022 [1] nie wyglądają optymistycznie. Średnio 4/5 światowego ogółu osób świadczących pracę aktywnie lub cicho wycofuje się z ponadprogramowego zaangażowania w powierzone im zadania. Natomiast TalentLMS w artykule “Quiet cracking: The workplace trend employers can’t ignore.” podaje, iż w roku 2024 [2] zjawisko quiet crackingu obejmowało 54% ankietowanych pracowników. Wydawałoby się, że jest to zjawisko dotyczące niewielkiej części populacji, jednak przyglądając się statystykom, prawdopodobnie jesteś w stanie podać przynajmniej jedną osobę ze swojego środowiska, która ogranicza swoje działania do minimum. Być może sam doświadczyłeś lub aktualnie doświadczasz kryzysu. Występowanie tych zjawisk w większości populacji wskazuje na potrzebę przewartościowania dotychczasowego podejścia do zarządzania grupą projektową. Zważając na chęć nie zwracania na siebie uwagi przez jednostkę, nawet najmniejsze sygnały nie powinny umykać uwadze lidera.
Zjawiska te najczęściej dotyczą osób, które mają trudności w stawianiu granic, a jednocześnie charakteryzują się perfekcjonizmem. Dlatego warto szczególnie uważać na członków projektu, którzy unikają konfrontacji oraz nie zgłaszają żadnych negatywnych uwag, jednak w trakcie realizacji zadań zatracili swoją energię. Jest to typ osobowości, który nie chce obciążać innych swoimi trudnościami i czuje się odpowiedzialny za sytuację, w której się znajduje. Trudności, z jakimi się zmierza, na poziomie podświadomym uniemożliwiają mu wskazanie, co w środowisku projektowym sprawia, że nie jest w stanie podejść do wykonania z taką samą ekscytacją jak wcześniej.
fot. stock.adobe.com
Rola lidera projektu
Lider projektu powinien mieć świadomość, że jego dotychczasowy system motywowania może być niezgodny z potrzebami pracowników. Quiet cracking oraz quiet quitting są kryzysem pojawiającym się w zespole, który ma wpływ nie tylko na jednostkę, ale na wydajność całej grupy. Dobry lider powinien obserwować, analizować oraz konfrontować współpracowników, zapewniając prawidłowe działanie całego środowiska projektowego. W obecnych czasach staramy się unikać niewygodnych konwersacji, które są podstawą prawidłowego działania każdego systemu. Ignorowanie czy nie zauważanie zmian w otoczeniu sprawia, że osoba, która nie jest zadowolona z warunków pracy i niezdolna do samodzielnego podjęcia tematu – pozostaje bez wsparcia.
Osoba, która doświadcza quiet crackingu,uchyla się od wykonywania obowiązków, spada jej motywacja, produktywność oraz wydajność, powoli odcina się emocjonalnie, nie uczęszcza na spotkania integracyjne, a jej relacje stają się czysto formalne. Pracownik może odczuwać gniew, smutek oraz szybciej się irytować. W przypadku quiet quitting obserwujemy minimalne zaangażowanie w powierzone obowiązki, utrzymanie podstawowej wydajności, emocjonalne odcięcie od miejsca pracy, nieodbieranie telefonów i SMS poza godzinami pracy.
Praktyczna checklista dla PM-a
- Upewnij się, że posiadasz odpowiedni zasób wiedzy z zakresu udzielania wsparcia i komunikacji.
- Uzgodnij z pracownikami krótkie, systematyczne rozmowy jeden na jeden – gdzie możecie omówić miniony tydzień (trudności, zmiany, motywację). Ważne, abyś zarówno ty, jak i współpracownik mieli możliwość przygotowania się na tę rozmowę.
- Stwórz wspierające warunki pracy – omawiając trudności, bądź empatyczny, modyfikuj warunki do możliwości i potrzeb pracownika.
- Jeśli zauważysz niepokojące sygnały (zobacz wyżej) – porozmawiaj. Nie każdy spadek efektywności jest wynikiem niezadowolenia z warunków pracy. Pamiętaj, że osobiste trudności również wpływają na efektywność i zaangażowanie.
- Weryfikuj, czy wynagrodzenie jest adekwatne do pracy – pracownik powinien mieć poczucie, że wykonuje pracę adekwatną do wynagrodzenia.
- Doceniaj pracę i wysiłek jednostki oraz całej grupy projektowej – systematycznie nagradzaj, premiuj i chwal dokonania.
- Zapewnij pracownikom odpowiednią wiedzę z zakresu zdrowia psychicznego – organizuj szkolenia i warsztaty. Jeśli uważasz, że twoje kompetencje nie są odpowiednie, aby pomóc w trudnościach personalnych, nie bój się poinformować o możliwości skorzystania z usług psychologa, prawnika lub innej osoby wyspecjalizowanej w danym obszarze.
Czasem trudno zrozumieć, co kryje się za zachowaniem innych. Zanim ocenimy negatywnie wkład innych w pracę, warto się zastanowić, czy nasze przypuszczenia są słuszne. Trudno jest odwrócić skutki długotrwałego napięcia i niezadowolenia. Warto pamiętać, że to systematyczna analiza każdego elementu umożliwia prawidłowe funkcjonowanie całego systemu.
Literatura:
- Harter, J. (2022). Is Quiet Quitting Real? https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx
- Heston, R. (2025). Quiet cracking: The workplace trend employers can’t ignore. https://www.techtarget.com/whatis/feature/Quiet-cracking?
Studentka IV roku Psychologii na Uniwersytecie Kazimierza Wielkiego. Zainteresowana rozwojem kompetencji osobistych i interpersonalnych. Szczególną uwagę poświęca budowaniu efektywnej współpracy w grupach, utrzymywaniu równowagi w środowiskach projektowych oraz wspieraniu dobrostanu zespołu.