Pojęcie „gaszenie pożarów” na dobre zagościło w nomenklaturze zarządzania projektami. Każdy kierownik projektu musi na co dzień mierzyć się z nowymi problemami. Są one wpisane w naturę projektu jako unikatowego i złożonego przedsięwzięcia dotykającego podmioty o rozbieżnych interesach. Niestety sposób rozwiązania problemu nie jest równie oczywisty jak obecność problemów w projekcie.
Rozwiązywanie problemów z zakresu zarządzania stawia przed nami szereg wyzwań. Związane są one z właściwym określeniem problemu, dobraniem danych do analizy, wyciągnięciem wniosków i doborem rozwiązania. Z pomocą może przyjść nam proces rozwiązania problemu zaproponowany przez Zofię Mikołajczyk1 (rys. 1).
Rys. 1. Proces rozwiązywania problemów według Z. Mikołajczyk.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Mikołajczyk Z.: Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Warszawa, PWN, 1999r1. Rozpoznanie problemu i jego jasne określenie
Proces rozpoczyna się od identyfikacji problemu czyli jego rozpoznania i jasnego określenia. Wykonujemy tu tzw. analizę luk, czyli poszukujemy różnic pomiędzy stanem pożądanym, a występującym. Zgodnie z teorią Smitha powstające odchylenie z biegiem czasu przyjmuje coraz to większe rozmiary. Jego usunięcie wymaga działań naprawczych zarówno wewnątrz projektu jak i w jego otoczeniu. Dlatego problem stanowi duże zagrożenie dla powodzenia projektu nawet gdy nie ma jeszcze znaczącego wpływu na przedsięwzięcie. Początkowo błahych rozmiarów nieprawidłowości nie są łatwymi do odnalezienia. Mogą one przyjmować różne postaci, jednak najcięższymi do wychwycenia są problemy o podłożu psychologicznym np. w sferze motywacji czy postaw. Aby zaprojektować skuteczne i efektywne rozwiązanie problemu konieczne jest jego prawidłowe zdefiniowanie.
Według G. Eckesa określenie problemu powinno zawierać informacje na temat ram czasowych wystąpienia niepożądanego zdarzenia. Pozwoli to na ograniczenie zakresu badań i analiz oraz wskaże ile problem miał czasu na zwiększenie zasięgu swojego wpływu. Drugim wymogiem jest konkretne i wymierne określenie problemu, obrazujące faktyczną wielkość i zasięg problemu oraz oczekiwania względem rozwiązania. Trzeci element to opis wpływu problemu na projekt, wskazujący lukę pomiędzy stanem faktycznym, a oczekiwanym (np. średnie opóźnienie dostarczenia usług wynoszące 3 tygodnie). Ostatnią zasadą jest neutralność sformułowania problemu. Nie powinno ono zawierać potencjalnych przyczyn czy oskarżeń, jak i sugestii dotyczących rozwiązania.
Narzędzia: KPI, 5W+1H, ogólna mapa procesów, karta kontrolna, arkusz badawczy, histogram.
2.Zbieranie danych i informacji
Kiedy już zidentyfikujemy niepożądane odchylenia, rozpoczynamy zbieranie szczegółowych informacji. Dla przykładu w procesie identyfikacji mówiliśmy o średnim opóźnieniu dostarczenia usług wynoszącym 3 tygodnie. W kroku zbierania danych i informacji będziemy dowiadywać się, jakie są opóźnienia w dostarczaniu poszczególnych usług przez poszczególne placówki, działy czy członków zespołu. Przy zbieraniu danych dotyczących danego zjawiska bardzo ważnym jest zrozumienie przebiegu procesów występujących w projekcie oraz wejść i wyjść każdego z nich. Do tego celu najlepiej posłużyć się mapą procesów. Po określeniu, którego procesu dotyczy zaistniały problem, kluczowa staje się znajomość przebiegu procesu. Należy sporządzić plan zbierania danych przedstawiający kto, gdzie, w jaki sposób i jakie dane będzie pozyskiwał.
Narzędzia: karta procesu, mapa podprocesów, przepływ pracy, plan zbierania danych, badania ankietowe, wywiad, arkusz badawczy, karta Shewharta, histogram.
3. Identyfikowanie możliwych przyczyn
Bardzo często mamy do czynienia z całym łańcuchem następujących po sobie zjawisk, które doprowadzają do powstania problemu. Dlatego też często eliminacja bezpośredniej przyczyny problemu nie stanowi jego skutecznego rozwiązania. Na tym etapie kluczowe jest wygenerowanie jak największej liczby potencjalnych przyczyn powstałego problemu, na przykład za pomocą burzy mózgów. Bardzo ważne jest to, aby podczas generowania przyczyn problemu prezentujący ani ich pomysły nie byli oceniani, a każda z koncepcji została odnotowana.
Następnie zajmiemy się zawężeniem ilości potencjalnych przyczyn przez eliminację podobnych i tych, które mają znikomy wpływ na problem. W tym przypadku pomocną może okazać się zasada Pareto, zakładająca, że 80% problemów jest powodowanych tylko przez 20% przyczyn. Należy określić czy są to przyczyny źródłowe, czy też u ich podstawy leżą inne, do tej pory niezdiagnozowane. Może również okazać się, że wygenerowane do tej pory przyczyny, przynajmniej w części, łączą się ze sobą w ciąg przyczynowo skutkowy. Jednym z narzędzi, które pomoże nam to określić jest metoda „5W”.
Narzędzia: burza mózgów, zasada Pareto, metoda ABC, 5W, diagram Ishikawy, histogram, metoda regresji, diagram korelacyjny, schemat blokowy, diagram przyczynowo skutkowy, FMEA czy eksperyment (Trial and Error, OFAT).
4.Tworzenie możliwych rozwiązań
Naszym zadaniem w tej części procesu rozwiązywania problemów jest stworzenie jak największej ilości skutecznych rozwiązań eliminujących wszystkie przyczyny źródłowe. Należy pamiętać o tym, że usunięcie tylko niektórych z przyczyn może nie stanowić rozwiązania problemu jako całości. Rozwiązania mogą być generowane zarówno poprzez metody opierające się na logicznej analizie jak i te, które polegają na intuicji i przeczuciach. Analiza racjonalna polega na rzetelnym przeglądzie każdej z przyczyn źródłowych i próbie ustalenia rozsądnych i logicznych sposobów wpływu na nie. Elementem analizy racjonalnej jest również benchmarking, dzięki któremu możemy dokonać przeglądu rynku i wykorzystać metody rozwiązywania podobnych problemów w innych projektach. Pomysły mogą być tworzone zarówno grupowo jak i indywidualnie. Celem jest podejście do rozwiązywania problemu z każdej możliwej strony.
Narzędzia: benchmarking, burza mózgów, metoda 6-3-5, metoda galerii, kwiat lotosu, 6 myślowych kapeluszy de Bono.
5.Ocena alternatywnych rozwiązań
Wszystkie wyżej opisane etapy procesu stanowią tak naprawdę przygotowanie do podejmowania decyzji. Wcześniej generowane pomysły nie były oceniane względem pozostałych, to właśnie na tym etapie należy przystąpić do ich analizy. Pierwszym zadaniem będzie tu eliminacja powtarzających się i kategoryzacja podobnych pomysłów, na przykład przy użyciu diagramu pokrewieństwa. Kolejnym jest jasne ustalenie kryteriów i warunków brzegowych. Warunki brzegowe to często ograniczenia wynikające z przyczyn od nas niezależnych, takie jak czas wykonania, dostępny budżet, stosowana technologia. Rozwiązania, które ich nie spełniają należy wyeliminować, a pozostałe poddać ocenie względem określonych kryteriów o różnych wagach. Duża liczba kryteriów zwiększa niebezpieczeństwo odrzucenia dobrych rozwiązań. Każde z rozwiązań powinno zostać przeanalizowane z różnych perspektyw, aby lepiej zrozumieć konsekwencje każdego wariantu. Metoda trzech pokoi Disneya pozwoli na spojrzenie z perspektywy marzyciela, realisty i krytyka.
Narzędzia: diagram pokrewieństwa, zawężanie, metoda ABCD, Pareto, technika kruszenia, trzy pokoje Disneya.
6.Dokonanie wyboru spośród wariantów
Przy wyborze optymalnego rozwiązania należy pamiętać, że każda zmiana w projekcie będzie w określony sposób wpływać na jego interesariuszy i powodować u nich różne typy oporu: techniczny, polityczny, indywidualny czy organizacyjny. Każdy wymaga odmiennej strategii postępowania, której błędne dobranie skutkować będzie niepowodzeniem. Po uwzględnieniu powyższych czynników i dokonaniu wyboru możemy poddać naszą koncepcję działania dodatkowej weryfikacji i ewentualnemu usprawnieniu. W tym celu można wykorzystać podejście diagnostyczne lub prognostyczne. Pierwsze z nich polega na sprawdzeniu czy opracowane przez nas rozwiązanie można jeszcze ulepszyć. Jeżeli tak, to należy to zrobić i ponownie zadać sobie to samo pytanie, aż dojdziemy do takiego rozwiązania, którego ulepszyć się już nie da.
Podejście prognostyczne natomiast polega na opracowaniu rozwiązania idealnego i weryfikacji możliwości jego realizacji. Rozwiązanie należy modyfikować tak długo, aż wykonanie będzie realne. Jeżeli opracowane wcześniej rozstrzygnięcie problemu pokrywa się z otrzymanym za pomocą jednej z tych metod oznacza to, że jest ono właściwym.
Narzędzia: macierze (np. porównania kosztów, oceny skutków rozwiązań), analiza interesariuszy z typami oporu, podejście diagnostyczne, podejście prognostyczne.
7.Implementacja decyzji i ocena jej rezultatów
Po wyborze rozwiązania możemy opracować plan wdrażania zmian. Pomocna okaże się stworzona wcześniej analiza interesariuszy, dzięki której metody wdrożeń zostaną odpowiednio dobrane do osób, których zmiany będą dotyczyły. Przed wdrożeniem rozwiązania w całym projekcie dobrze jest przeprowadzić wdrożenie pilotażowe. Pozwoli ono na ograniczenie ryzyka negatywnego wpływu na przebieg projektu. Co więcej, sukces wdrożenia pilotażowego potwierdzi poprawność i skuteczność opracowanej metody. Porażka zaś wskaże kierunek koniecznych modyfikacji. Należy monitorować stan projektu podczas wprowadzania zmian jak i po ich wprowadzeniu. Dlatego też należy sporządzić plan pomiarów określający co, gdzie, jak i kiedy należy mierzyć.
Narzędzia: plan wdrażania zmian, wdrożenie pilotażowe, plan pomiarów, karta Shewharta.
Jak widać w procesie rozwiązywania problemów mamy do dyspozycji wiele narzędzi, których wybór będzie wpływał na jakość jak i koszt rozwiązania. Należy pamiętać o tym, by koszt wybranego wariantu nie przysłonił potencjalnych korzyści płynących z jego wdrożenia. Każde z rozwiązań obarczone jest ryzykiem niepowodzenia, a wybór opcji zależny jest od apetytu na ryzyko. Dlatego dobrze jest uwzględnić te dwa parametry przy ustalaniu warunków brzegowych i wyborze ostatecznego rozwiązania.
- Mikołajczyk Z.: Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania. Warszawa.
PWN. 1999r.
[ENG] Portfolio Management Expert with a long-term experience in global organizations running the projects on 4 continents. A subject matter expert in Portfolio Governance Model Design and Implementation, which enables the organization to focus the resources and talents on development towards the organization vision. Uses his knowledge and experience to continuously increase the organization efficiency. He supports the organization from the Bottom to the Top in jointly achieving the company’s strategic goals.
[PL] Ekspert Portfolio Management z wieloletnim stażem w globalnych organizacjach realizujących projekty na 4 kontynentach. Mimo że dołączył do Allegro z początkiem tego roku świetnie odnajduje się w portfelu polskiego giganta e-commerce. Wnosi świeże spojrzenie i nie boi się zadawać trudnych pytań. Dzięki swojej wiedzy i doświadczeniu sukcesywnie pracuje nad zwiększeniem efektywności organizacji poprzez realizację inicjatyw zorientowanych na wsparcie jej celów strategicznych. Pomimo wcześniejszych doświadczeń w dużo większych organizacjach widać, że jest w nim startupowy duch Allegro!