Jak zbudować zespół projektowy w organizacji studenckiej?

Organizacje studenckie to jeden z fenomenów działalności pro bono. Mimo uczelnianych zajęć, egzaminów i życia towarzyskiego, młodzi ludzie chętnie włączają się w ich szeregi i rozpoczynają pracę nad niezliczoną ilością projektów. W czym tkwi sukces studenckich struktur?  

---

Zaangażowanie i motywacja – dwie istotne kwestie, z którymi borykają się wielkie korporacje, organizacje studenckie rozwiązały mimo niskobudżetowych warunków. Chociaż zarządzanie zespołami projektowymi w środowisku studenckim to niełatwa sprawa, to właśnie w tych strukturach odnajdziemy pełnych pasji i energii członków. To tu młodzi ludzie wierzą w sens wykonywanych działań, poświęcają swój czas i zasoby, aby osiągnąć wspólny cel. Czy środowisko biznesowe może nauczyć się czegoś od organizacji zarządzanych przez studentów?

Wizja

Brzmi banalnie, prawda? A jednak to właśnie kierunek, w którym zmierza organizacja, przyciąga młodych ludzi. Zrzeszają się w odpowiedzi na konkretne potrzeby i plany ich realizacji. 

Wizja inspiruje do działania, buduje wiarę w siłę zespołu oraz jednostki. Świadomość realizacji konkretnej idei i wartości pogłębia przywiązanie i lojalność. Tzw. bigger picture pozwala utożsamić się z realizowanym zadaniem, umiejscowić własne potrzeby w całokształcie projektu i organizacji, w której działamy. Nakreśla kontekst, w którym się znajdujemy, nadaje sens wykonywanym pracom. 

Dlatego już na pierwszym spotkaniu projektowym ważne jest, aby jasno i klarownie przekazać wizję naszym współpracownikom. Pokazać kierunek i tor nadchodzącej pracy.  Kluczowe mogą okazać się odpowiedzi na poniższe pytania:

• w jaki sposób nasz projekt wpływa na otaczającą nasz rzeczywistość?
• co zmieni się po zakończeniu naszego projektu projektu?

Dodatkowo, można wesprzeć się o BHAG (ang. Big Hairy Ambitious Goal), czyli Wielki, Ryzykowny i Śmiały Cel. BHAG definiuje największe ambicje organizacji; coś, do czego dążymy, lecz dotąd nie zostało zrealizowane. Z jednej strony musi być rzeczywisty i realny, z drugiej zaś, na tyle odważny i przełomowy, że jego osiągniecie definiuje działania firmy na wiele lat. BHAG jednoczy zespół we wspólnym wysiłku, motywuje i dodaje energii.

Przykłady:

• Microsoft: A computer on every desk and in every home. 
• SpaceX: Enable human exploration and settlement of Mars.
• AIESEC: Engage and develop every young person in the world.

Cel

Jedną ze znakomitych umiejętności organizacji studenckich jest spajanie celów organizacyjnych, prywatnych oraz środowiskowych w jednym miejscu. Członkowie doskonale wiedzą, w jaki sposób ich działalność oddziałuje na otaczającą rzeczywistość i rozwój ich samych. Dzięki temu mają poczucie sensu swojej pracy, a także, pomimo braku finansowej rekompensaty, uzyskują realne benefity. Środowisko pracy mocno definiowane jest poprzez pozytywne oddziaływanie na interesariuszy projektu i samych jego członków. To właśnie powoduje, że studenci tak bardzo cenią to doświadczenie i chętnie wspominają, jako jedno z najbardziej wartościowych i kształtujących. 

Aby jednak cele stały się motywacją dla wszystkich członków zespołu, a ich realizacja ukazywała realny rozwój i zasięg organizacji, należy zdefiniować je we właściwy sposób. Przydatnym rozwiązaniem jest metoda SMART (ang. Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined), która sugeruje określenie celu w oparciu o 5 głównych filarów:

• Konkretny – cele powinny być szczegółowo omówione i ustalone. Wskaż dokładnie co chcesz osiągnąć.
• Mierzalny – zastanów się, w jaki sposób możesz zmierzyć efekty swojej pracy. Ustal parametry lub zdefiniuj wydarzenia, które jednoznacznie będą świadczyć o realizacji celu.
• Osiągalny – ustal ambitne ale możliwe do realizacji cele. Powinny motywować cię do działania, a jednocześnie wykazywać postępy realizacji.
• Realny – oszacuj ile będzie kosztować cię realizacja określonego celu. Ustal budżet, zasoby ludzkie oraz nakłady czasu. Cele muszą znajdować się w granicach możliwości zespołu. 
• Osadzony w czasie – aby cel został osiągnięty, powinien mieć jasno określony horyzont czasowy i termin finalizacji.

Rozszerzenie tej metody – SMART(ER) – zaleca dwie dodatkowe wytyczne:

• Ekscytujący (Exciting) – cel nie powinien być obojętny dla członków zespołu ani w momencie jego ustalania, ani w procesie jego realizacji. Powinien motywować do osiągniecia założeń. 
• Zapisany (Recorded) – zapisany cel motywuje do jego realizacji i sprawi, ze o nim nie zapomnimy i nie pominiemy. 

Jak odróżnić poprawnie zdefiniowany cel od tego, który nie współgra z metoda SMART? 

ŹLE: Podszkolić język niemiecki. 

DOBRZE: W trakcie 3 miesięcy (1 stycznia – 30 marca) codziennie przez 1,5 godziny uczę się języka niemieckiego. Codziennie czytam niemiecka gazetę, oglądam krótki film lub rozmawiam po niemiecku z kolega z pracy, który pochodzi z Niemiec. 

ŹLE: Uzyskać certyfikat CAPM® – Certified Associate in Project Management

DOBRZE: W ciągu najbliższego pół roku (styczeń – lipiec) ukończę 23 godziny formalnej edukacji w obszarze zarządzania projektami i sierpniu zapisze się na egzamin.

Odpowiedzialność

W zależności od tematyki projektu, zainteresowanie nim sięga różnych grup interesariuszy. Zaczynając od członków danego zrzeszenia, pozostałych studentów, władz uczelni, kończąc na lokalnej społeczności.  W zasadzie temat jest bez znaczenia. Znaczenie ma natomiast świadomość tego, jak istotnym jest założony cel i jak jego realizacja wpłynie na życie adresatów. Dzięki temu – poczuciu wspólnoty i dążenia do jednego punktu – członkowie projektu cechują się wysokim poczuciem odpowiedzialności za powierzone obowiązki. Wiedzą, że ich starania przyczynią się do osiągnięcia wspólnego dobra. Deklarując uczestnictwo w projekcie, dążą do realizacji swoich postanowień. Mają świadomość łączących ich zależności i wspólnych korzyści. 

Ważne, aby wstępując do zespołu projektowego, zarówno lider jak i sami członkowie byli świadomi ról jakie spełniają. Ułatwi to codzienne zadania i wzajemną pomoc w ich realizacji. Przydatna może okazać się Teoria Ról Belbina, która zakłada współistnienie 9 odrębnych zachowań w zespole: 

• Kreator – innowacyjny i wizjonerski,
• Ewaluator – analityczny i opanowany,
• Koordynator – entuzjastyczny i odpowiedzialny,
• Implementer – konsekwentny i pracowity,
• Perfekcjonista – precyzyjny i pilny,
• Poszukiwacz Źródeł – optymistyczny i zaradny,
• Lokomotywa – efektywna i towarzyska,
• Dusza Zespołu – komunikatywna i pojednawcza, 
• Specjalista – profesjonalny i rozważny.

Warto pamiętać, że nie ma ról niepożądanych.  Każda z nich jest przydatna. Ich identyfikacja sprzyja efektywnemu zarządzaniu zespołem, a także wpływa na osobisty rozwój każdego członka projektu i samej grupy.

Egozim

Choć członkowie organizacji studenckich nie otrzymują za swoją pracę finansowego wynagrodzenia, lista benefitów jest długa. Oprócz poczucia misji i wpływu na otoczenie, praca nad projektem niesie za sobą rozwój umiejętności miękkich oraz zawodowych. Warto, rekrutując zespół, przedstawić zainteresowanym, jakie korzyści personalne są w stanie osiągnąć poprzez wspólną pracę. Wizja podniesienia kompetencji i postawienia kroku w przód, motywuje do działania.

Informacja zwrotna

Kierownicy zespołu w organizacjach studenckich to młodzi, aspirujący liderzy nowego jutra. Dla członków swojego zespołu są więc nie tylko przywódcami delegującymi zadania, ale także coachami i mentorami na drodze rozwoju osobistego. Jednym z często stosowanych i pomocnych narzędzi jest feedback. Informacja zwrotna o pracy w projekcie, umiejętnościach działania w zespole czy innych wpływających na postęp prac, to cenne wskazówki dla młodych i rozwijających się osób. Bez wyrzutów i z akceptacją, studenci pracują nad sobą, aby w przyszłości móc uniknąć podobnych sytuacji w życiu zawodowym. Uczy ich to odpowiedniej postawy wobec przyjmowania konstruktywnej krytyki, ale także wskazuje, w jaki sposób jej udzielać. 

Aby feedback był przekazywany profesjonalnie ale i usystematyzowany, warto wspomóc się modelem Fakty – Myśli – Uczucia – Oczekiwania. Schemat ten pozwoli poprowadzić rozmowę zgodnie z jej założeniem. 

• Fakty – przytocz i opisz zachowania rozmówcy, jej podjęte działania, sytuacje, których była uczestnikiem;
• Myśli – wyraź swoją opinię dotyczącą wcześniej opisanych zachowań twojego rozmówcy.  Zaznacz, że jest to wyłącznie twoje zdanie, a nie zdanie osób postronnych;
• Uczucia – opisz swoje emocje i odczucia, które powstały na skutek zachowania drugiej osoby;
• Oczekiwania – powiedz, jakie są twoje oczekiwania wobec rozmówcy. Zaznacz, że przekazany feedback powinien zostać przez nią wdrożony. Zmotywuj do tego, aby osoba rozpoczęła pracę na sobą i swoją pracą bez względu na to, czy przekazane informacje były pozytywne czy negatywne.

Filary działalności zespołów projektowych w organizacji studenckiej opierają się na budowaniu odpowiedniego środowiska pracy. Atmosfera rozwoju, poczucia wyższego celu i wspólnej misji spaja zespół i przyczynia się do osiągania przez niego lepszych wyników. Organizacje studenckie są znakomitym przykładem pozafinansowej motywacji pracowników. Podczas gdy wynagrodzenie i materialne benefity są czymś, do czego łatwo jest nam się przyzwyczaić, warunki rozwoju i standardy współpracy stają się coraz bardziej krytyczną i pożądaną cechą pracodawcy.