Testowanie wiedzy teoretycznej w praktyce to specjalność Koła Naukowego Zarządzania Projektami PMArt. Co zrobić, aby nie było to nudne? Przygotowaliśmy grę! Eksperymentowaliśmy w niej z zasadami optymalizacji pracy. Wszyscy bawiliśmy się świetnie!
Skuteczność i efektywność to słowa klucze, które otaczają nas zarówno w pracy, szkole jak i w życiu prywatnym. Sposobem na ich poprawę może być między innymi ograniczenie liczby jednocześnie realizowanych zadań (tzw. WIP – ang. Work In Progress, czyli praca w toku). Koło Naukowe Zarządzania Projektami PMArt w celu lepszego zrozumienia tego zagadnienia zorganizowało warsztat dla ambitnych studentów, którego celem było praktyczne wykorzystanie WIP w formie gry symulacyjnej. Uczestnicy warsztatu ,,Kanban Games” wcielili się w role istniejące w małym zespole IT.
Kanban Games w akcji
Chcieliśmy sprawdzić słuszność prawa Little’a, mówiącego o tym, że im więcej zadań wykonywanych jest jednocześnie, tym sumarycznie wykonywane są dłużej.
Gra kropek, którą przeprowadziliśmy, jest symulacją procesu tworzenia oprogramowania. Pokazuje ona wpływ ograniczenia liczby jednocześnie wykonywanych zadań na liczbę zakończonych oraz zaakceptowanych przez klienta.
Gra składała się z trzech etapów. Celem każdego z nich było wyprodukowanie jak największej liczby akceptowalnych produktów. Każdy z etapów charakteryzował się inną liczbą jednocześnie wykonywanych zadań. W etapie pierwszym każde stanowisko musiało jednocześnie produkować po 5 produktów, w etapie drugim dokładnie 1 produkt, a w ostatnim etapie zespół sam decydował o tej liczbie.
Fot. Mateusz SzańkowskiDobre przygotowanie to podstawa
Instrukcję do gry w kropki zaczerpnęliśmy z książki Kanban. Zobacz jak skutecznie zarządzać pracą M. Hammarberga i J. Sundena. Pomimo, że mieliśmy gotową grę wraz ze specyfikacją oraz świadomość, że pomaga ona zrozumieć zasady rządzące Kanbanem, to przygotowanie warsztatu wymagało od nas niemałego nakładu pracy. Instrukcja była niekompletna, a po wstępnej analizie zrodziło się wiele pytań dotyczących przebiegu gry i odgrywania poszczególnych ról. Kilka dni przed warsztatem zgromadziliśmy potrzebne materiały i rozegraliśmy kilka próbnych partii, co pozwoliło nam lepiej poznać grę i przygotować się do prowadzenia eksperymentu. Ustaliliśmy ewentualne konfiguracje zasad gry na wypadek zmian warunków, gdyby np. zespoły były siedmioosobowe lub dziewięcioosobowe, a nie ośmioosobowe jak zakładała instrukcja. To był element naszego zarządzania ryzykiem. Sprawdził się wyśmienicie.
Jednak ostatecznie jako organizatorzy warsztatu, nie uniknęliśmy nieporozumień i każdy interpretował zasady gry trochę inaczej. Przełożyło się to na różnice w odpowiedziach na podobne pytania udzielanych przez nas członkom zespołów. Uświadomiliśmy to sobie w trakcie dyskusji z uczestnikami, która odbyła się po zakończeniu ostatniego etapu gry. Zrozumieliśmy, że zasady gry w trakcie trwania warsztatu muszą być wyjaśniane przez jedną osobę i tylko ona powinna odpowiadać na wszelkie pytania oraz określać co jest dozwolone, a co nie. Pozostali opiekunowie pełnili tylko rolę obserwatorów w celu gromadzenia danych naukowych i nie brali bezpośredniego udziału w warsztacie.
Fot. Mateusz SzańkowskiRóżne drogi dotarcia do celu
Podczas pierwszego etapu uczestnicy zauważyli wąskie gardła procesu i starali się znaleźć sposób na ich odciążenie. Część zespołów, od samego początku, rozpoczęła rozmowę z klientem na temat jego kryteriów akceptacji, pozostałe zaś dopiero po dotarciu pierwszych produktów do klienta. Starali się także zdobyć jak najwięcej informacji od klienta, który na początku gry sam nie znał dokładnie swoich wymagań. Tester na początku testował zgodność produktu z dostarczonym szablonem, a nie faktycznymi kryteriami klienta. W rezultacie mało ukończonych produktów zostało zaakceptowanych. Wpływ na liczbę zaakceptowanych sztuk produktu korelowała z wielkością partii, gdyż dopiero, gdy towar trafił do klienta, zespół dowiadywał się, czy ich praca została zaakceptowana. Uczestnicy skupiali się na otrzymywaniu od klienta informacji zwrotnych, zwiększaniu jakości i efektywności procesu w czasie przestoju w pracy.
Po każdym etapie gry osoba pełniąca rolę klienta zmieniała zespół. Pokazało to, że każdy klient jest inny i na nowo trzeba budować z nim relację oraz szukać jego kryteriów akceptacji. W kolejnym etapie zespoły przygotowały więcej szablonów uzgodnionych z klientem, co zwiększyło jakość wytwarzanego produktu. Rezultatem tego był wzrost liczby zaakceptowanych produktów. Zmniejszenie wielkości partii oraz zwiększenie częstotliwości pozyskania informacji zwrotnej od klienta zwiększyło częstotliwość wprowadzanych poprawek do produktu. Dzięki wyższej świadomości członków zespołu, w kontekście oczekiwań i wymagań klienta, wadliwe produkty były poprawiane na każdym stanowisku.
Podczas ostatniego etapu zespoły wykorzystały zdobyte doświadczenia w spełnianiu potrzeb klienta oraz produkcji, dzięki czemu radykalnie zmieniły swoje procesy wytwarzania i dostarczania gotowego produktu. Wywołało to strach i chwilowy chaos wśród pracowników, który po chwili został opanowany. Uczestnicy warsztatu sami odkryli, że ograniczenie wielkości partii dostarczanych produktów zwiększa efektywność procesu. W ostatnim etapie starali się elastycznie dostosowywać do obciążenia stanowisk i przerywali dodawanie nowych zadań do procesu, aby eliminować liczbę zadań na stole.
Zauważyliśmy, że czynnikiem stresogennym, oprócz samej niewiedzy, jest również bycie wąskim gardłem czyli osobą, której nawarstwiają się zadania do wykonania i która opóźnia przepływ całego procesu. Na szczęście członkowie zespołów w sytuacjach kryzysowych potrafili się zintegrować i zmobilizować do ciężkiej i kreatywnej pracy.
Fot. Mateusz SzańkowskiZdaniem uczestników warsztatu częsta i głęboka interakcja z klientem zwiększa znacząco efektywność procesu. Mają na to również wpływ wyspecjalizowane narzędzia, które poprawiają także jakość produktu i ułatwiają pracę. Istotnym elementem bezproblemowego przebiegu procesu jest jego zrozumienie. Wraz z przechodzeniem przez kolejne etapy gry zespoły zwiększały swoje doświadczenie, szybciej reagowały na pojawiające się problemy, potrafiły przewidzieć możliwe zdarzenia i w porę im przeciwdziałać.
W opinii uczestników elementem mającym największy wpływ na czas dostarczenia zaakceptowanego produktu było eliminowanie wąskiego gardła. Zdecydowana większość doceniła też zalety redukowania liczby zadań w toku, co pozwoliło poszczególnym stanowiskom skupić się na produkcji poprawnych jakościowo produktów.
Trzeci etap gry był najlepszy pod kątem zaakceptowanych przez klienta produktów i szybkości pracy zespołów. Uczestnicy uznali zniesienie ograniczenia w usprawnieniach procesu za bardzo pozytywne. W ostatnim etapie czuli się bardziej pewni siebie. Najbardziej stresujący okazał się pierwszy etap, w którym to członkowie zespołu nie znali się, poznawali proces produkcji, zasady gry oraz klienta i jego wymagania.
Fot. Mateusz SzańkowskiW doświadczaniu siła
Przeprowadzenie warsztatu okazało się świetnym sposobem na zderzenie teoretycznej wiedzy z praktyką. Uczestnicy mieli okazję zastosować w praktyce prawo Little’a, zrozumieć jak funkcjonuje w kontekście pracy zespołu i dzięki kolejnym etapom gry sukcesywnie poprawiać wyniki swojej pracy. Na podstawie obserwacji opiekunów możemy niezaprzeczalnie stwierdzić, że ograniczanie pracy w toku pozytywnie wpływa zarówno na efektywność jak i na skuteczność pracy zespołu – dostarczano więcej produktów o lepszej jakości. Co ciekawe, wraz z ograniczeniem pracy w toku zmniejszał się stres związany z pracą odczuwany przez uczestników. Nie można jednoznacznie określić, czy jest to zależność, która wystąpi za każdym razem, jednak warto się zastanowić z czego może wynikać i jak można ją wykorzystać na korzyść pracy zespołu. Warsztat pokazał jak w przystępnej formie można przekazać wiedzę na temat Kanban – warto przekonać się na własnej skórze jak wykorzystanie tej metody może ułatwić pracę i rozegrać grę kropek we własnym zespole. Polecamy!
Ukończyła Zarządzanie i Inżynierię Produkcji na Politechnice Warszawskiej. Przez trzy lata aktywnie działała i prowadziła projekty w Kole Zarządzania Projektami PMArt, również jako członek Zarządu. Obecnie pracuje w środowisku projektowo-procesowym jako analityk, gdzie cały czas zwiększa swoją efektywność i angażuje się w usprawnianie procesów. Interesuje się Lean Management, zarządzaniem projektami i analizą finansową. Współtworzy bloga: KierownikProjektu.com.
Student Wydziału Instalacji Budowlanych, Hydrotechniki i Inżynierii Środowiska na Politechnice Warszawskiej. Od 2012 roku aktywnie działał na rzecz społeczności akademickiej z ramienia Samorządu Studentów Politechniki Warszawskiej. Obecnie udziela się w Komisji do spraw Systemów SSPW. Interesuje się metodykami zwinnymi oraz jest członkiem Koła Naukowego Zarządzania Projektami PMArt. Na co dzień pracuje i rozwija się jako tester oprogramowania.
Od lat związany z Politechniką Warszawską, gdzie obronił tytuły inżyniera z dziedziny: Informatyka oraz Zarządzanie i Inżynieria Produkcji, oraz tytuł magistra ze specjalności Sztuczna Inteligencja. Dwa lata piastował funkcję prezesa Koła Naukowego Zarządzania Projektami PMArt. W branży IT pracuje już ponad 3 lata na stanowisku programista .Net. Współtworzy bloga: KierownikProjektu. com. Interesuje się agentami programowalnymi, zarządzaniem projektami oraz inżynierią produkcji.