PM jako samotny bohater w świecie projektów? Z jednej strony brzmi imponująco – pełna kontrola, szybkie decyzje, ogromne zaangażowanie. Z drugiej: codzienny stres, brak wsparcia i niekończąca się lista zadań, których „nikt inny nie zrobi lepiej”. Choć taki styl pracy bywa podziwiany, rzadko kiedy prowadzi do pomyślnych i efektywnych projektów. W tym artykule przyglądam się bliżej zjawisku, które można nazwać syndromem superbohatera – i podpowiadam, jak nie dać się w niego wciągnąć.
Zamiast lidera procesu – samotny ratownik
W opisie stanowiska project managera wszystko wygląda przejrzyście: planowanie, zarządzanie zespołem, komunikacja z interesariuszami, kontrola budżetu, pilnowanie harmonogramu. Rola wydaje się klarowna i – przynajmniej teoretycznie – zrównoważona. W praktyce jednak bywa zupełnie inaczej. Zamiast lidera, który koordynuje działania i rozdziela zadania, dostajemy kogoś, kto własnoręcznie „spina” projekt, gasząc po drodze wszystkie pożary i jeszcze samodzielnie zakładając hydranty. Wielu PM-ów przejmuje na siebie zbyt wiele obowiązków i stopniowo stają się jednoosobową maszyną do rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji i realizacji zadań, które spokojnie można by rozdzielić w zespole.
Tego rodzaju zachowanie nie wynika zwykle z braku kompetencji zespołu, lecz z przekonania, że skuteczny PM powinien być wszechobecny i zawsze gotowy do działania. Czasem powodem jest brak zaufania do innych, czasem świadomość, że odpowiedzialność za wynik projektu ostatecznie i tak spocznie na barkach kierownika. Niezależnie od motywacji, efekt pozostaje podobny: nadmierne obciążenie jednej osoby i marginalizacja pozostałych członków zespołu.
Skąd się bierze potrzeba „wszystkowiedzenia”?
Zjawisko to ma kilka źródeł. Pierwszym z nich jest kultura pracy, w której wysoka odpowiedzialność nie idzie w parze z realnym wsparciem. PM bywa pozostawiony sam sobie, z jednej strony rozliczany z każdego opóźnienia, a z drugiej pozbawiony narzędzi lub autorytetu potrzebnego do skutecznego zarządzania. Drugim czynnikiem jest brak zaufania – do zespołu, do dostawców, do interesariuszy. Kierownik projektu, który nie wierzy, że inni wykonają powierzone zadania na czas i zgodnie z oczekiwaniami, będzie naturalnie skłonny do przejmowania odpowiedzialności. W dłuższej perspektywie prowadzi to jednak do przeciążenia i konfliktów. Trzecia przyczyna ma charakter psychologiczny. Dla wielu osób stanowisko PM wiąże się z poczuciem konieczności udowadniania swojej wartości. Przejawem tego jest nadmierna potrzeba kontroli, podejmowanie decyzji w pojedynkę oraz brak gotowości do przyznania się do niepewności. Wszystko to prowadzi do sytuacji, w której project manager przestaje być liderem procesu, a staje się jego najbardziej zapracowanym wykonawcą.
Kiedy pomaganie szkodzi – koszty superbohaterstwa
Pozornie zaangażowanie PM-a, który bierze na siebie więcej, niż powinien, może być odbierane jako przejaw odpowiedzialności. W rzeczywistości jednak taka postawa niesie ze sobą szereg negatywnych konsekwencji, zarówno dla samego kierownika, jak i całego zespołu projektowego.
Nadmierna liczba zadań i decyzji prowadzi do szybkiego wypalenia zawodowego. Zamiast skupić się na priorytetach i pracy strategicznej, Project manager zajmuje się detalami, które mogłyby zostać przekazane innym. W efekcie traci zdolność do planowania z wyprzedzeniem i reagowania na szersze zmiany w otoczeniu projektu. Praca staje się reakcją na bodźce, a nie przemyślanym działaniem. To prowadzi do frustracji i obniżenia satysfakcji zawodowej. Zespół pozbawiony realnej przestrzeni decyzyjnej przestaje czuć się współodpowiedzialny za efekt końcowy. Członkowie zespołu ograniczają swoje działania do wykonywania poleceń, co zmniejsza ich zaangażowanie, inicjatywę i kreatywność. W dłuższym okresie może to prowadzić do spadku motywacji oraz rotacji w zespole. Zespoły pozbawione autonomii są mniej innowacyjne i bardziej reaktywne, co przekłada się na jakość realizacji projektu. Zbyt silna centralizacja decyzji i wiedzy w osobie PM-a czyni projekt podatnym na zakłócenia. W przypadku nagłej niedostępności kierownika wiele procesów może zostać wstrzymanych z powodu braku informacji lub uprawnień. Brakuje elastyczności operacyjnej, a zależność od jednej osoby zwiększa ryzyko niepowodzenia.
Na dodatek tacy „super-PM-owie” bywają postrzegani jako trudni partnerzy do współpracy. Kiedy wszystko trzyma się przy jednej osobie, trudno o wymianę pomysłów, o partnerski dialog czy po prostu zwykłą elastyczność. Projekt zamyka się w swojej bańce, a to zawsze rodzi problemy. Dlatego warto w porę zadać sobie pytanie: czy to jeszcze zaangażowanie, czy już przeciążenie? Współpraca i rozdzielanie odpowiedzialności to nie oznaka słabości – to jedyny rozsądny kierunek, jeśli projekt ma działać stabilnie, a PM nie chce w pewnym momencie powiedzieć: „mam dość”.
W teorii delegowanie to nic trudnego – ot, rozdzielić zadania, przekazać odpowiedzialność i sprawdzać postępy. W praktyce jednak wielu project managerów woli wykonać coś samodzielnie, niż poświęcić czas na tłumaczenie, nadzorowanie i… puszczenie kontroli. Bo przecież szybciej, bo dokładniej, bo nie będzie błędów. Tylko że w ten sposób błędów może być więcej – i to tych najgorszych: systemowych. Delegowanie nie oznacza rezygnacji z odpowiedzialności. To zmiana punktu widzenia – z „wszystko zrobię sam” na „zadbam, by to zostało zrobione”, a to wymaga zaufania. Takiego prawdziwego, a nie na zasadzie: „pozwolę, ale potem i tak sprawdzę wszystko trzy razy”. Trzeba nauczyć się oddawać przestrzeń, zamiast ją stale zabezpieczać.
stock.adobe.comZespół to nie peleryna – czas zacząć delegować!
Oczywiście, nie chodzi o bezrefleksyjne przerzucanie zadań. Chodzi o rozsądne gospodarowanie energią – własną i zespołu. O przekazywanie nie tylko zadań, ale też odpowiedzialności za ich wynik. Wbrew pozorom ludzie nie boją się odpowiedzialności. Boją się jedynie sytuacji, w których mają odpowiadać za coś, na co nie mieli wpływu. Dobry PM nie wyręcza, tylko wspiera. Nie kontroluje na każdym kroku, tylko ustawia kierunek. A kiedy trzeba – ufa, że zespół da sobie radę. Bo zespół to nie peleryna, którą można zarzucić na ramiona w chwili kryzysu. To źródło siły, z której warto korzystać każdego dnia.
PM to nie scena solo
Zarządzanie projektem to nie popis jednej osoby, tylko dobrze skomponowany zespół. Każdy ma tu swoją rolę i swoje kompetencje. Jeśli PM próbuje być jednocześnie reżyserem, scenarzystą i technicznym od świateł, to prędzej czy później coś pójdzie nie tak. Bo ani nie widać wtedy całości, ani nie ma przestrzeni na rozwój innych. Kiedy project manager zaczyna realnie dzielić się odpowiedzialnością, dzieją się dwie rzeczy. Po pierwsze, sam zyskuje przestrzeń na strategiczne myślenie i planowanie. Po drugie, zespół zyskuje zaufanie i pole do działania. A z zaufania rodzi się inicjatywa – ludzie zaczynają proponować rozwiązania, przewidywać problemy i przejmować inicjatywę. Nie chodzi o to, by PM stał z boku i tylko obserwował. Chodzi o to, by był liderem, a nie jednoosobowym centrum operacyjnym. Ostatecznie to właśnie taka zmiana roli – z wykonawcy na facylitatora – pozwala projektom działać płynnie, a ludziom czuć się częścią czegoś ważnego.
Warto czasem zdjąć pelerynę, odłożyć supermoce i spojrzeć na projekt jak na orkiestrę. Zespołowe granie wypada lepiej niż solo – a do tego mniej męczy.
Koordynator projektów międzynarodowych w Akademii WSB, student oraz przewodniczący Międzywydziałowego Studenckiego Koła Naukowego ProjectGO. Na co dzień łączy rolę organizatora, badacza i społecznika – zarządza projektami badawczo-naukowymi, społecznymi i wolontariatami międzynarodowymi. W obszarze jego zainteresowań naukowych znajdują się m.in. etyczna decyzyjność, delegowanie zadań i zarządzanie zmianą. Po godzinach oddaje się szkicowaniu – bo każdy rysunek, jak projekt, zaczyna się od dobrze przemyślanej linii.