Aby zarządzanie projektami stało się skuteczniejsze, powstało wiele metodyk, które określają i podpowiadają, jak te projekty poprowadzić. Są to tylko ramy postępowania, którymi jednak wiele firm się inspiruje i dostosowuje je do swoich potrzeb. Czy takie zmiany i adaptacje są faktycznie najlepszą opcją, czy lepiej jednak postawić na sztywne, ale sprawdzone schematy? Przyjrzyjmy się obu tym rozwiązaniom i spróbujmy sami to ocenić.
Metodyk zarządzania projektami powstało dosyć dużo. Popularne ostatnio są zwłaszcza te, które oferują zwinne podejście do projektów. Choć niektóre elementy mogą się powtarzać, to tak naprawdę każda z metodyk nadaje się najlepiej do określonego typu projektów.
Jakie są najpopularniejsze metodyki zarządzania?
- Metodyki kaskadowe – bardzo często, gdy wspominamy o zarządzaniu projektami, to do głowy przychodzą nam od razu zwinne metody zarządzania. Nie w każdym przedsiębiorstwie jest sens sięgania po nie. Czasem, jeśli procesy są sekwencyjne, a wymagania z początku projektu się nie zmieniają to najlepiej sprawdzi się właśnie tradycyjna metoda waterfallowa.
- Metodyki zwinne – charakteryzują się dużą elastycznością oraz iteracyjnością. Projekt dzielony jest na krótkie iteracje, które powtarzane są aż do dostarczenia całego produktu. Najpopularniejszą obecnie formą jest Scrum, który obejmuje codzienne spotkania, planowanie oraz podsumowywanie sprintów.
- Metodyka PRINCE2 – opiera się głównie na procesach, które zapewniają kontrolę, zarządzanie ryzykiem i organizację w projekcie. Jest ona stale aktualizowana, obecnie twórcy przygotowali i wprowadzili PRINCE2 7, które skupia się na liczbie siedem w odniesieniu do zasad, praktyk oraz procesów.
To jedynie niektóre z metodyk, bo jest ich obecnie o wiele więcej. W przedsiębiorstwach ich ramy są w dowolny sposób dostosowywane do konkretnych potrzeb. Czasem zdarza się łączyć niektóre cechy różnych metodyk i w efekcie powstają hybrydy, jak na przykład połączenie Scrum i Kanban. Tak naprawdę to właśnie poprzez eksperymentowanie oraz testowanie w praktyce udaje się optymalizować i aktualizować te metodyki.
Różnice i nagłe odchyły od normy
To, że teoria a praktyka w zarządzaniu projektami się różnią, wie zapewne każdy. W jakich jednak dokładnie aspektach pojawiają się najczęściej te różnice? Przyjrzyjmy się temu aspektowi.
Pierwszym z nich jest ryzyko oraz niepewność projektowa. W teoretycznych modelach zarządzania projektami ryzyko jest identyfikowane na wczesnym etapie projektu, następnie dokładnie analizowane. Na podstawie wyników tej analizy planowany jest odpowiedni sposób minimalizacji prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka, reakcja na jego skutki lub jej brak (jeśli jest ona zbyt kosztowna lub niemożliwa). W praktyce nawet najlepiej zaplanowane projekty mogą napotkać na niespodziewane problemy, które akurat nie zostały przewidziane, takie jak na przykład zmiany w prawie czy przepisach. Zarządzanie ryzykiem w praktyce może wymagać elastyczności, szybkiej reakcji oraz podejmowania decyzji w warunkach niepewności.
Kolejną kwestią jest komunikacja oraz zaangażowanie zespołu. Większość teorii zarządzania projektami kładzie nacisk właśnie na komunikację w zespole oraz jego zaangażowanie jako całości oraz konkretnych jednostek. Zmotywowany pracownik będzie chętniej i efektywniej pracował niż taki, który sprawia wrażenie, że do pracy jest zmuszany. W praktyce jednak nie jest to tak oczywiste do osiągnięcia. Metodyki oferują co prawda pewne rozwiązania, ale każdy człowiek jest inny i nie mamy gwarancji, że na każdego podziała ten sam zestaw motywacyjny. Dodatkowo, jeśli chodzi o zespół, dochodzą problemy związane na przykład ze stylem pracy, strefami czasowymi (w przypadku rozproszenia geograficznego) czy różnicami kulturowymi. Mimo że teoretyczne modele proponują pewne rozwiązania, to często zdarza się, że wymagają one jednak kreatywniejszego podejścia i wychodzenia poza schematy, aby osiągnąć ten cel.
Ostatnim aspektem, na który chciałem zwrócić uwagę jest dostosowanie i dobranie odpowiedniej metodyki. Teoretycznych modeli jest dużo i każdy z nich sugerowany jest do projektu o innej specyfikacji. Każdy projekt posiada jednak swoje unikalne cechy, wymagania, ograniczenia, zasoby. A co w przypadku, jeżeli dany projekt pasuje do kilku metodyk naraz albo nie pasuje do żadnej? Wtedy właśnie praktyczne podejście wymusza na kierowniku takiego projektu dostosowywanie się do specyfikacji swojej branży, projektu i potrzeb klienta. Czy w takim razie nie należy wcale się inspirować tymi modelami i zdać się na swoją intuicję? Zdecydowanie nie! Obecnie w Polsce panuje moda na wcielanie zwinnego zarządzania projektami do swoich firm, gdyż jest to fajne hasło, często zaczerpnięte i zasłyszane na przykład z różnych konferencji. Niestety nierzadko zdarza się, że wcielanie ich w życie i adaptacja nie wygląda już tak dobrze.
Skąd się biorą problemy projektowe?
Jest wiele rodzajów problemów, które mogą nas zaskoczyć w projekcie. Omówię jakie trudności wynikające z nieprawidłowego stosowania teoretycznych modeli napotkałem podczas mojej pracy jako manager.
Złe zarządzanie spotkaniami
Metodyka Scrum zakłada przeprowadzanie tak zwanych daily, czyli codziennych, krótkich, około piętnastominutowych spotkań, na których omawiane są bieżące problemy i plany na dany dzień. Istotą tych spotkań jest to, aby nie trwały zbyt długo i były szybkie i konkretne, aby nie zabierać cennego czasu pracownikom. Wymaga to jednak dobrego zrozumienia tej istoty przez osoby organizujące i prowadzące tego typu spotkania.
Sytuacje, z którymi się spotkałem jako uczestnik tego typu spotkań, a które niezwykle je wydłużały, nawet do godziny, to: rozmowy schodzące na tematy prywatne, niezwiązane z pracą czy zbieranie na takim spotkaniu wszystkich pracowników każdego działu i raportowanie przez każdego z nich. Przy założeniu, że mamy standardowy czas pracy równy ośmiu godzinom dziennie, 12,5% czasu pracy pracownik musi poświęcić właśnie na te codziennie spotkania, co w skali miesiąca oznacza dwadzieścia straconych godzin. Oprócz tego słuchanie w pełnym skupieniu podczas takiego spotkania jest dość wyczerpujące, co następnie przekłada się na mniejszą efektywność pracy podczas dalszej części dnia. Problemem w tym przypadku jest indywidualne podejście i złe wprowadzenie modelu zarządzania Scrum w praktyce. Pełne minięcie się z koncepcją i istotą tego co opisuje ta metodyka, przekłada się na jeszcze gorsze efekty.
Liczby i normy ponad praktyczne spojrzenie
Sytuacja na rynku bardziej lub mniej zmienia się praktycznie każdego dnia. To, jak ważne jest śledzenie tych zmian i adaptacja do nich, podkreśla niemal każda metoda zarządzania projektami. To, które firmy dadzą radę nadążyć za tymi zmianami, będzie jednym z czynników decydujących o porażce lub sukcesie. Dobrym przykładem tutaj jest sezonowość trendów wśród klientów, która to kreuje popyt na usługi lub produkty. Sprzedaż lodów podczas zimy nie jest tak duża jak podczas lata i z drugiej strony podczas wakacji korepetycjami nie będzie zainteresowana tak duża liczba osób co podczas roku szkolnego. Na tego typu zmienność ciężko jest wywrzeć jakiś wpływ.
W firmie, w której pracowałem, dochodziło do sytuacji, że mimo zmienności popytu wynikającego właśnie z sezonowości usług, pracownicy i tak musieli wyrabiać normy niedostosowane do warunków rynkowych. Jest to spowodowane być może niezrozumieniem metodyk zarządzania projektami, w których właśnie podstawowym elementem jest ta reakcja na zmiany lub nawet brakiem stosowania ich.
Brak standaryzacji i optymalizacji procesów
Przy złożonych projektach często występują już pewne procesy. Podejściami, które kładą szczególny nacisk na procesy są Kanban czy Lean Management. Ciągła optymalizacja i szukanie lepszych rozwiązań to istota tych metod. Często w firmach zdarza się jednak tak, że do procesów nie jest wcale przykładana uwaga. Dochodzi nawet do takich sytuacji, że w ramach jednego działu każdy pracownik pracuje po swojemu, mimo posiadania wyznaczonych reguł obsługi klienta. Kierownictwo średniego szczebla może o tym nie wiedzieć, bo nie uznaje za istotne przyglądania się procesom na samym dole organizacji. Taka sytuacja może powodować, że firma nie idzie do przodu, a nawet marnuje zasoby na próbę dalszej optymalizacji, do której i tak pracownicy się nie stosują. Faktyczne zastosowanie metodyk wymaga nie tylko optymalizacji procesów, ale też i nadzorowania ich, aby obserwować, jak przekłada się to na praktykę.
Jakie są zatem wnioski? Te przykłady pokazują, że żadna ze skrajności nie jest dobra. Do jednego z najważniejszych wyzwań projektowych należy właśnie dobór odpowiedniej metodyki i wcielanie jej w życie z ewentualnym dostosowywaniem jej do specyfiki branży i projektu. Taka decyzja należy już osobno do każdego kierownika projektu i wymaga dużego doświadczenia, aby ją dobrze podjąć. Tym artykułem chciałem jedynie zwrócić uwagę czytelników na problematykę tego zagadnienia, ale to ich ocenie pozostawiam to, w jakim stopniu należy czerpać z teoretycznych modeli.
Student Inżynierii Zarządzania na Politechnice Warszawskiej, stawiający swoje pierwsze kroki w zarządzaniu projektami. Lubi uczyć się od innych oraz dzielić swoją wiedzą. W PMI udziela się głównie w dziale IT oraz przy procesowaniu artykułów. Prywatnie zainteresowany sportem (siłownią i wschodnimi sztukami walki), inwestowaniem, ekonomią oraz aktywną grą na giełdzie akcji.