Tak jak w Polsce stało się popularne słowo projekt; każda zmiana w systemach IT to projekt, modernizacja jednego pomieszczenia to projekt, ustalenie dwóch szkoleń z klientem to projekt; tak podobnie popularnym słowem już w samym środowisku zarządzania projektami staje się słowo Agile. I mówimy tutaj nie tylko o podejściu do realizacji projektu budowy/rozwoju oprogramowania, ale również mówimy o koncepcji zarządzanie projektami. Pop elastycznego podejścia sprawia, ze coraz więcej organizacji zaczyna poszukiwać informacji i „przestawiać się” na podejście Agile, coraz więcej kierowników projektów poszukuje szkoleń z tej tematyki, a certyfikacja PMI poświęcona Agile stała się hitem PMI® z ponad 1400 osobami na całym świecie, które zdobyły ten tytuł w ciągu kilku ostatnich miesięcy. Czy w takim razie przyszłość zarządzania projektami to Agile?
I tu dochodzimy do ciekawej dyskusji, która miała miejsce po jednym z seminarium PMI® w Warszawie, podczas której zwolennik każdej z metodyk (PMBOK®Guide, Prince2, podejścia Agile) był w stanie udowodnić i przytoczyć bardzo merytoryczne argumenty, dlaczego dany typ projektu da się zrealizować w „jego metodyce”. Ja nie będę próbował przekonywać Was do jednej metody, ale ponieważ najczęściej działam na case study, dlatego przedstawię przykład:
Jedna z firm, która wdrażała system informatyczny tworzony przez wewnętrzny zespół IT, miała narzucony termin zakończenia projektu ze względu na zależności z innymi projektami.
Prace w projekcie realizowane były z wykorzystaniem podejścia Extreme Programming, tj. użytkownik biznesowy na bardzo niskim poziomie definiował co programista ma wykonać. Podejście było bardzo efektywne jeżeli chodzi o wykorzystanie poszczególnych programistów, ponieważ użytkownik biznesowy co 1 do 3 dni definiował nowe zadania dla zespołu. Niestety taki sposób nie pozwala na odpowiedzenie na podstawowe pytanie na kiedy skończymy projekt, czy aktualny zespół jest wystarczający do realizacji tego przedsięwzięcia, itd.
Dlatego zespół podjął decyzje o zastosowaniu podejścia Agile … i PMBoK! Zastosowanie dwóch rozwiązań, nie było spowodowane potrzebą przetestowania nowego podejścia w IT (co jest bardzo modne), ale celem tego była odpowiednia koordynacja i delegowanie uprawnień do zarządzania projektem.
W efekcie zdecydowano, że z punkty widzenia Komitetu Sterującego potrzebne jest zwymiarowanie parametrów całego projektu i tutaj:
- określono na wysokim poziomie koncepcje harmonogramu realizacji projektu,
- określono zespół i parametr pracochłonności projektu dostępnej dla kierownika projektu na fazę realizacji przedsięwzięcia,
- określono strukturę organizacyjną zespołu dedykowaną do tego projektu,
- zdefiniowano strukturę podziału prac,
- określono budżet na fazę realizacji,
- określono sposób oceny stopnia realizacji całego systemu dostarczanego w ramach projektu.
Powyższe elementy stanowiły minimum niezbędnych informacji do monitorowania statusu i przewidywania końca realizacji projektu.
Dlaczego w takim razie to podejście nie było wystarczające do realizacji projektu? Głównie z dwóch powodów:
- projekt został już w organizacji uruchomiony i nie było dokumentacji wymagań (a tworzenie jej aktualnie zajęłoby minimum 6 miesięcy)
- projekt był uzależniony od innych ważniejszych projektów, dlatego co chwili zmieniała się koncepcja lub terminy realizacji poszczególnych elementów systemu.
Firma postanowiła, że dalsza część realizacji projektu zostanie wykonana w iteracjach, gdzie co miesiąc będzie planowany zakres prac w danym obszarze systemu na podstawie priorytetów wymagań, które powstawały na bieżąco oraz z uwzględnieniem limitów pracochłonności całego projektu.
Codzienna praca dalej odbywała się z zachowaniem elementów Extreme Programming, gdzie użytkownik biznesowy na podstawie wyników prac zespołu IT, definiował następne elementy do wykonania.
Czy w takim razie warto rozwijać swoją wiedzę i wiedzę organizacji w tym zakresie? Krótko podsumowując, jako kierownicy projektu musimy znać wiele metodyk i podejść, aby dopasować model zarządzania projektem do specyfiki i skali projektu, podejścia organizacji, ilości uczestników oraz podwykonawców. I do tego zachęcam…
Fot. Daria Pawęda
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CIT). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.