Po czasach walki o poprawę skuteczności zarządzania projektami dotarliśmy do momentu, kiedy rozumiemy, że bez zarządzania całym portfelem projektów nie jesteśmy w stanie skutecznie wprowadzać zmian w organizacji. Zbieramy projekty we wspólny rejestr, wdrażamy PMO do monitorowania projektów i przygotowania rekomendacji dla dyrekcji i zarządu, zaczynamy analizować zdolność firmy do wykonania całej grupy projektów. Są to bardzo ważne elementy bazowe, które powinny być podstawą do kolejnego kroku – analizy i optymalizacji portfela projektów. Niestety cały czas jest to obszar niewykorzystany przez firmy, które traktują zarządzanie portfelem projektów jako sumowanie danych o projektach, tymczasem jest to błędne spojrzenie.
Na rynku możemy zobaczyć przykłady dużych firm czy grup kapitałowych, które na poziomie dyrekcji i zarządów nie patrzą już na poszczególne projekty, tylko rozliczają całą grupę projektów z dostarczonej wartości i wskaźników strategicznych
oraz finansowych. W jednej z największych firm informatycznych w Polsce takie spojrzenie spowodowało, że cały pion biznesowy został zamknięty ze względu na wyniki i miejsce na rynku. Nikogo nie interesowały oferowane produkty oraz lista realizowanych wtedy projektów dla klientów, ale wynik całościowy i perspektywy dla tego obszaru.
Portfel to cel i potrzebujemy wskaźników
Abyśmy mogli wprowadzić analizy, musimy rozumieć cel portfela projektów. Czy jest to zwiększenie marżowości, lepsza alokacja osób w firmie, zmniejszenie liczby jednocześnie realizowanych projektów? Dobrze zdefiniowany cel pozwoli nam zdefiniować kluczowe wskaźniki monitorowania portfela projektów. Ważne, aby to nie były tzw. „wskaźniki próżności (vanity metrics)”, czyli takie, które dobrze wyglądają i nie odzwierciedlają rzeczywistej wartości ani postępu. Na przykład, kierownik projektu raportuje,
że 5 strumieni w jego projekcie jest zrealizowanych przed czasem, a tylko jeden ma opóźnienie. Ale ten jeden stanowi 70% projektu i w praktyce cały projekt jest opóźniony. Wskaźniki te są też zwane „pozornymi wskaźnikami sukcesu”. Moim ulubionym wskaźnikiem tego typu w PMO jest liczba przeszkolonych osób. Można pięknie pokazać, jak dużo się działo w ostatnim roku, ale jeśli zapytamy, ilu kierowników prowadzących projekty przeszło szkolenia, okazuje się, że było to 30%.
Analiza danych
Mając cele i wskaźniki, możemy przejść do analizy posiadanych danych. Oczywiście interesują nas statusy i prognozy dla projektów w kontekście szansy osiągnięcia zakładanych celów portfela. Na przykład, jeżeli chcemy optymalnie wykorzystać budżet inwestycyjny w danym roku, to nie wystarczą nam statusy projektów, ale potrzebujemy zaktualizowanej prognozy wykorzystania środków do końca roku. Ale czy to wszystko? Okazuje się, że nie, bo jeśli mamy jakąś część budżetu w portfelu nieprzydzieloną do projektu, to również tę część musimy prognozować (np. czy uruchomimy projekt do końca roku?). Analiza bardzo często musi również wykraczać poza same projekty. Jeżeli do statusu nie dodamy zadań strategicznych albo wskaźników dotyczących procesów czy kosztów całkowitych całego działu lub linii biznesowej, to nie będziemy w stanie ocenić całości realizacji celu strategicznego firmy. Powinniśmy skupiać się nie na analizie projektów, ale na analizie celów postawionych dla portfela projektów.
stock.adobe.com
Wizualizacja
Przy kilku, kilkunastu projektach w portfelu jesteśmy w stanie przeanalizować wszystkie projekty indywidualnie, określić dla nich wskaźniki i przedstawić w szczegółach podczas spotkania z dyrekcją czy zarządem. Jednak w sytuacji, gdy chcemy pokazać większą pulę projektów lub udowodnić przygotowane przez PMO rekomendacje, warto zastosować wizualizację. Przykładem takiej wizualizacji są mapy bąbelkowe, które już przy kilkunastu projektach spełniają swoją rolę skupienia odbiorców na najlepszych lub najgorszych obszarach (w zależności od scenariusza analizy). Możemy zaobserwować pewne klasy projektów, które mamy, tendencje oraz prowadzić dyskusję tylko w wybranym typie projektów dla firmy. Wartością mapy jest również dowolność wykorzystania 4 wskaźników diagramu (osie X i Y, wielkość i kolor). Firmy stosują takie elementy, jak wskaźniki finansowe, ryzykowność projektu, wymagane zasoby, status projektu, oceny priorytetyzacji projektu oraz inne specyficzne dla firmy aspekty.
stock.adobe.com
Algorytmy i metody
Pamiętajmy, że nie używamy jeszcze pełnej mocy, bo zarządzanie portfelem projektów nie dostarcza nam gotowych mechanizmów i algorytmów, które mają nam pozwolić na zastosowanie optymalizacji lub odpowiedni wybór projektów. Jednym z takich przykładów jest Portfolio Efficiency Frontier. Podejście, które w sposób wizualny pozwala nam zobaczyć, jak nasze decyzje dotyczące wyboru projektów są odległe od optymalnego podejścia możliwego do uzyskania z danego portfela projektów. Co ciekawe, brak stosowania ww. podejść nie jest spowodowane brakiem wiedzy w PMO, ale obawami, że zbyt transparentnie taka analiza pokaże różnice w naszych decyzjach w stosunku do optymalnego podejścia. Bardzo ważne w takiej sytuacji jest zrozumienie, że wszystkie schematy i algorytmy są dla nas tylko podpowiedzią do podjęcia decyzji i nie zastąpią osób decyzyjnych.
Żyjemy w czasach sztucznej inteligencji, która podkreśla znaczenie i wartość zarządzania danymi, dlatego mam nadzieję, że również firmy zaczną wykorzystywać w większym zakresie swoje dane o projektach. Informacje pozwalają nam nie tylko na podejmowanie lepszych decyzji projektowych w trakcie jego trwania, ale również na wyciąganie wniosków na przyszłość. W jednej firmie zsumowanie wszystkich zaakceptowanych zmian w zakończonych projektach pokazało, że końcowe budżety projektów różnią się od wycen na etapie planowania średnio o +80%. Zrozumienie tego faktu pozwoliło na lepsze określenie wymagań dokładności fazy planowania oraz na wypracowanie usprawnień w zakresie podejścia do zmian w projektach. Czas na analizę! Jasno zdefiniowane cele, wskaźniki, zakres posiadanych i potrzebnych danych oraz odpowiednia wizualizacja pomogą nam dostarczać większą wartość z zarządzania portfelem projektów. Nie patrzmy na sumę projektów, zarządzajmy portfelem!
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CIT). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.