Benchmarking to metoda, która polega na porównywaniu się organizacji z najlepszymi firmami w danym obszarze działalności. Umożliwia określenie czy funkcje, procesy, a może produkty powinny być doskonalone. Można powiedzieć, że jest to twórcze naśladowanie (ale nie kopiowanie) innych organizacji poprzez uczenie się od nich, wykorzystanie ich praktyk i doświadczeń; lub inaczej – poszukiwanie najlepszych praktyk branżowych, które prowadzą do zwiększonej wydajności.
Dzięki benchmarkingowi firma jest w stanie uniknąć lub znacząco ograniczyć straty wynikające z nieznajomości nowego obszaru, wprowadzenia niesprawdzonych zmian czy nieefektywnych procesów, możliwe jest też porównanie i spojrzenie z zewnątrz w celu sprawdzenia prawidłowości ustalania celów i opracowanych, wewnętrznych działań niezbędnych do osiągnięcia tych celów. Tyle definicji. A jak to podejście wykorzystują firmy do zarządzania projektami?
Analiza porównawcza w zarządzaniu projektami
Na podstawie naszych doświadczeń możemy powiedzieć, że benchmarking w firmach jest stosowany nie tylko w kontekście porównania ze sobą całych organizacji (procesów), ale jest też wykorzystywany do zarządzania projektami. Na przykład praktyką stosowaną przez największe polskie firmy z sektora przemysłowego jest porównywanie ze sobą planowanych przedsięwzięć w Polsce z już zrealizowanymi „podobnymi” wdrożeniami za granicą. Mówię tutaj zarówno o projektach inwestycyjnych, jak i projektach informatycznych, gdzie na podstawie skalowania projektu na nasz rynek jesteśmy w stanie oszacować przedział kosztów i zakładanego harmonogramu takiego wdrożenia. Proszę sobie wyobrazić, jak wygląda praca w przetargu, gdy mając tak oszacowane dane, zaglądamy do ofert dostawców i ich wycen. Innym ciekawym przykładem zastosowania benchmarkingu było sprawdzenie wycen kolejnych prac głównego dostawcy w celu udowodnienia, że jednostkowe wyceny prac są coraz droższe. Klient nawet nie potrzebował dokładnych danych o % wzrostu, ale sam trend był wystarczający do podjęcia negocjacji z dostawcą. Są to przykłady porównywania ze sobą projektów, natomiast spójrzmy teraz całościowo na wszystkie obszary, w których możecie zastosować benchmarking (Tabela 1.)
Tabela 1. Obszary zastosowania benchmarkingu
Źródło: Opracowanie własne firmy WHITECOM Project ExperienceDo czego w praktyce zastosować?
Benchmarking może być prowadzony jako badanie wewnętrzne, w ramach organizacji, kiedy to porównujemy np. projekty i ich wydajność, czy to historycznie, czy względem typu projektów, ale też jako badanie mające na celu porównanie z firmami świadczącymi podobne usługi czy produkującymi takie same produkty.
Przeanalizujmy w/w obszary zastosowania benchmarkingu wraz z konkretnymi przykładami.
Benchmarking jako element oceny wydajności projektu w stosunku do planu – jest to jeden z najprostszych sposobów badania. Kluczowe czynniki sukcesu i parametry określone są w planie projektu, a następnie porównywane z ich rzeczywistymi i prognozowanymi wynikami w obszarach zakresu, budżetu czy harmonogramu projektu. Oczywiście rekomendowaną przez metodyki, ale niestety wciąż rzadko stosowaną metodą jest Earned Value Management (EVM). Proszę zwrócić uwagę, że nawet zwinny świat Agile ma swoje miary dla każdej iteracji: capacity, czyli dostępność zespołu oraz velocity, czyli wydajność zespołu, które pozwalają porównywać ze sobą kolejne iteracje pracy zespołu, aby znaleźć optymalny poziom.
Benchmarking jako element porównania projektów w organizacji – równie prosta, ale jakże istotna metoda, która podobnie jak benchmarking pojedynczego projektu opiera się na KPI projektowych (takich jak m.in. CPI, SPI, ROI, itd.) i jest właściwie bezkosztowa, pozwala ustalić w skali całej organizacji lub portfela, projekty najbardziej wydajne, najbardziej efektywne. Niestety zwykle organizacje nie wykorzystują dobrze danych zbieranych w trakcie okresowych raportów oraz mają problem z zastosowaniem benchmarkingu do różnych typów projektów. Oczywiście ocenę tę możemy również wykonać w stosunku do projektów z innych organizacji.
Benchmarking procesów zarządzania projektami lub funkcjonowania PMO – wymaga najczęściej wyjścia poza nasze środowisko, aby móc ocenić nasze procesy pod kątem dobrych praktyk rynkowych oraz metod oceny. Nieodzowną tutaj rolę pełnią standardy międzynarodowe (takie jak CMMI, standardy PMI®), które przy odpowiednim użyciu stanowią niezbędne źródło porównawcze.
Benchmarking całej organizacji – ocena dojrzałości całej firmy pozwala porównać się z rynkiem, a pytanie „jak wypadamy na tle konkurencji” jest standardowym pytaniem klientów. Wiedza o poziomie dojrzałości zarządzania projektami jest bezcenna przy planowaniu Biura Projektów (PMO), wdrożenia metodyki zarządzania projektami lub portfelem projektów oraz przede wszystkim pozwala przekonać organizację, jakie obszary wymagają usprawnień i rozwoju. Przytoczę sytuację z jednej diagnostyki, gdzie Prezes Zarządu stwierdził w pierwszym zdaniu rozmowy, że zarządzanie projektami odpowiada na pytanie, jak szybko będziemy się rozwijać na tle konkurencji, dlatego chce poznać na jakim poziomie są i co muszą zrobić, aby być najlepsi w branży.
Dlaczego warto używać?
Oczywiście każdy pomiar wymaga dodatkowej pracochłonności z tym związanej i pewnej systematyki w stosowaniu, ale czy wyobrażają sobie Państwo dzisiaj branżę budowlaną czy produkcyjną bez pomiarów?
Dlaczego więc warto zastosować wymienianą analizę porównawczą?
Benchmarking może być triggerem do wprowadzania udoskonaleń – pomaga identyfikować deficyty wybranych procesów. Na podstawie obserwacji działań i czynników sukcesu w najlepiej realizowanych projektach czy procesach podejmuje się kroki w kierunku poszukiwania doskonałości, pomysłów oraz źródeł rozwijania wybranych obszarów poza własnymi schematami myślowymi, poza granicami własnej organizacji, branży czy kraju.
Systematyczny benchmarking jest źródłem dla procesu czynnego uczenia się, wyciągania wniosków, tworzenia zwyczaju poszukiwania i wdrażania nowych, dobrych pomysłów i rozwoju wybranych obszarów.
Benchmarking ułatwia zdefiniowanie efektywnych celów strategicznych np. w budowie i rozwoju biura projektowego organizacji czy dostosowania i aktualizacji procesu zarządzania projektami – co jest możliwe dzięki poznaniu celów i najlepszych praktyk z tych obszarów stosowanych w organizacjach odnotowujących sukcesy. Benchmarking umożliwia sformułowanie ambitnych, ale możliwych do osiągnięcia celów.
Wytypowanie zewnętrznych punktów odniesienia wykorzystywanych w pomiarach skuteczności działania wzmacnia motywację i mobilizację do wprowadzania zmian. Poznanie sposobów i wyników działalności innej organizacji, która osiąga zdecydowanie lepsze wyniki, to silny bodziec pobudzający do podejmowania działań mających na celu poprawę wewnętrznej sytuacji naszej organizacji. Może się to przyczynić do tego, że organizacja zostanie wybudzona z destrukcyjnego stanu samozadowolenia, w którym nie odczuwa potrzeby przeprowadzania zmian.
Rozpoznanie i spełnienie zmieniających się potrzeb klientów. W tym celu warto przeprowadzić proces identyfikacji kluczowych czynników sukcesu danego typu produktu, projektu czy usługi w zaspokajaniu wymagań odbiorców. Dzięki temu uzyskujemy cenny wgląd w kwestie, które wymagają udoskonalenia, a następnie jesteśmy w stanie tak je dostosować i udoskonalić, aby spełniać oczekiwania stawiane przez klientów.
Podsumowanie
Benchmarking to metoda uniwersalna, która może być stosowana w różnych obszarach i typach organizacji. Jednak, aby właściwie ją wykorzystać trzeba rozumieć istotę własnych, indywidualnych uwarunkowań. Zawsze należy odpowiednio definiować miary służące do porównań i prognozowania, a wyniki nie mogą być wdrażane na oślep i dlatego konieczne jest, aby zadawać sobie pytania:
- Dlaczego chcemy zacząć stosować benchmarking u nas?
- Jakie elementy w organizacji warto poddać analizie porównawczej?
- Jak miary pokażą nam rzeczywisty stopień spełniania naszych celów?
- Czy można zastosować to rozwiązanie w naszej organizacji?
- Czy możemy oczekiwać porównywalnych wyników?
Wykorzystując benchmarking w praktyce należy pamiętać przede wszystkim o tym, iż nie może być realizowany jako jednorazowe działanie czy inicjatywa krótkookresowa. Wymaga on bowiem systematycznego postępowania, a wtedy da nam odpowiednią próbkę danych, na podstawie której będziemy wyciągać wnioski.
Zachęcamy do pomyślenia o swoim projekcie, procesie lub organizacji – jaki jeden wskaźnik na początek pozwoli mi oszacować efektywność mojej pracy? Wdróżcie go, a sami zobaczycie wartość. Czego życzymy.
Specjalista i konsultant ds. zarządzania projektami i portfelem projektów firmy WHITECOM Project Experience. W latach 2014-2015 pracowała w PMO Raiffeisen Bank Polska S.A. Prowadziła i uczestniczyła w projektach z obszaru dostosowania procedur i standardów zarządzania projektami, a także opracowywania dedykowanych szkoleń na materiałach klienta m. in. dla firm CIECH S.A., NEUCA S.A., Wojskowy Instytut Medycyny Lotniczej. Obecnie zaangażowana w projekt wdrożenia opracowanej procedury zarządzania projektami dla spółki z branży paliwowej. Prywatnie: uwielbia podróżować.
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.