Zarządzanie projektami może być pracą marzeń i sposobem na ciągły rozwój ludzi w organizacji, lub też sprowadzić się do uciążliwej administracji zabijającej znaczną część potencjału drzemiącego w zespołach. Którą drogę obrała Twoja organizacja?

Od lat przyglądam się temu w jaki sposób organizacje w różnych miejscach świata podchodzą do budowania kultury projektowej. W wielkim skrócie, najpopularniejsze podejścia można podzielić na:

  • formalne – skupione, najczęściej bezrefleksyjnie, na implementacji procesów i dokumentów wynikających z konkretnej metodyki, której wdrożenie staje się celem samym w sobie,
  • „leseferystyczne” – zakładające, że samo wprowadzenie jasnych stymulantów sukcesu, najczęściej postaci zestawu regularnie mierzonych KPI, zadziała niczym „niewidzialna ręka rynku” i doprowadzi do fali sukcesów w projektach,
  • pasywne – polegające na obarczeniu jednej lub kilku osób, najczęściej spoza kierownictwa, obowiązkiem uporządkowania projektów i pozostawieniu ich samych, najczęściej bez jakichkolwiek zasobów.

Pierwsze z tych podejść daje poczucie szybkiego postępu. Pojawiają się dokumenty, role zdają się być nareszcie jasne, a zarząd w końcu zaczyna wiedzieć cokolwiek o toczących się projektach. Najczęściej jednak bardzo szybko buduje się kultura, w której procesy i dokumentacja wygrywają ze zdrowym rozsądkiem. Dzieje się tak dlatego, że zespoły najczęściej nie do końca rozumieją istotę zmian, widząc tylko obciążenie formalne. Dlatego bardzo szybko uczą się sprawności administracyjnej i próbują w jakiś sposób realizować projekty pomimo metodyki przyjętej przez organizację. Zarządzanie projektami jako profesja zaczyna kojarzyć się raczej z przesadną administracją, brakiem rozsądku i rozdmuchanymi procedurami. Przy tym wszystkim najczęściej nie widać prób doskonalenia procesów i dokumentacji, ponieważ z definicji dostają one łatkę nieprzydatnych. Nic dziwnego – w końcu mało kto w samych projektach wie w czym mają im pomóc. Przecież najważniejsze jest to, aby by po prostu były zgodne z przyjętym standardem.

Podejście „leseferystyczne”, którego nazwę zapożyczyłem z ekonomii liberalnej, jest najczęściej widoczne w firmach o generalnie niewielkiej dojrzałości biznesowej. Zarządzanie w nich jest najczęściej oparte na ciągłej „walce” i generowaniu krótkoterminowych zysków. Podejście do usprawnienia kultury projektowej jest w tym przypadku najczęściej próbą zastosowania źle zrozumianego zarządzania przez cele. Pojawiają się różnego rodzaju stanowczo egzekwowane KPI typu: „dostawa na czas”, „dostawa w budżecie”, „zafakturowanie o czasie” itp. Każdy z nich z punktu widzenia pojedynczego projektu jest pozornie zasadny. Okazuje się jednak, że w szybkim czasie system wskaźników jest doskonale „ogrywany” przez kierowników projektów, zazwyczaj ze szkodą dla organizacji i jej klientów. Dostawę na czas łatwo przecież zrealizować naciągając nieco jakość lub kradnąc zasoby z innych projektów, a dostawę w budżecie zawsze można osiągnąć rolując koszty w czasie, przerzucając je do innego MPK lub szukając doraźnych oszczędności uderzających w jakość. Kultura wytworzona w ten sposób jest w długim okresie czasu silnie destrukcyjna dla organizacji i jednocześnie rzadko prowadzi do refleksji nad skutkami jej stosowania.

Podejście pasywne jest najczęściej widoczne w firmach, których zarządy nie rozumieją wagi projektów w ich rozwoju i realizacji strategii. Dość często pojawia się w wyniku starań zapaleńca, który uparcie drąży temat zmian w tym obszarze i w mniej lub bardziej formalny sposób dostaje w końcu mandat do działania. Oczywiście, najczęściej nie towarzyszą temu mandatowi jakiekolwiek zasoby. Z czasem, początkowo zmotywowany zapaleniec zaczyna zauważać, że wszelkie wysiłki wynikające z prób porządkowania projektów są systematycznie niweczone przez działania kadry menedżerskiej skupionej wyłącznie na bieżącej działalności operacyjnej. W ten sposób najczęściej zamienia się w biznesowy odpowiednik Don Kichota, nieustannie walczącego z organizacją i w ten sposób szybko wypalającego się zawodowo. W tym przypadku cała sytuacja jest o tyle przykra, że całość zaczęła się od pasji, na której można było zbudować wiele dobrego dla firmy.

Czy można inaczej?

Na szczęście odpowiedź na powyższe pytanie jest twierdząca. Alternatywą do powyższych scenariuszy jest podejście społeczne, zwane również partycypacyjnym, które jest coraz częściej stosowane przez organizacje stawiające na zrównoważony rozwój i budowę kultury doskonałości w zarządzaniu. W zasadzie, w świecie firm produkcyjnych tego typu podejście nie jest niczym nowym. Wystarczy przyjrzeć się chociażby Kaizenowi, który wiele organizacji stosuje od dziesięcioleci. W świecie projektów, który przez długi czas był zdominowany podejściami formalnymi, jest to jednak pewnego rodzaju nowość.

Podejście partycypacyjne buduje silnie na motywacji i czynnikach z nią związanych. Te czynniki, opisane chociażby przez Fredericka Herzberga, to głównie:

  • robienie tego, co się lubi,
  • wyzwania i możliwość osiągnięć,
  • rozwój,
  • uznanie,
  • odpowiedzialność,
  • udział w podejmowaniu decyzji,
  • duma z wykonywanej pracy.

Wynikające z nich podstawowe zasady podejścia partycypacyjnego w budowaniu organizacji projektowej to:

Buduj na pasji: Znajdź grupę kierowników projektów, którzy uwielbiają swoją pracę i zaproś ich do zespołu. W niemal każdej dużej organizacji znajdą się takie osoby. Można również zwrócić na to uwagę podczas rekrutacji kolejnych. Włączenie takich osób w prace daje pewność, że chętnie zaangażują się w budowanie profesjonalnego środowiska dla prowadzonych przez siebie projektów. Jeżeli masz obawy, że ich kompetencje nie są jeszcze w pełni rozwinięte, zaufaj, że te osoby i tak wypracują coś znacznie lepiej dopasowanego do organizacji niż standardowe metodyki. Przy tym, jeśli będzie to konieczne, same również pogłębiając własną wiedzę.

Zadbaj o pasję sponsorów: Żadna istotna zmiana w kulturze zarządzania nie może odbyć się bez aktywnego wsparcia zarządu. Dlatego niemal każde wdrożenie metod zarządzania projektami lub projekt zmiany kultury pracy w tym obszarze rozpoczynam od znalezienia potencjalnego pasjonata projektów w tym gronie. Zaskakująco często okazuje się nim sam prezes, który może dostrzec w projektach sposób na skuteczną realizację strategii, lub CFO, który upatruje w nich szansy na zwiększenie przejrzystości w obszarze inwestycji. Należy jednak uważać na kilka istotnych spraw. Po pierwsze, spora część członków zarządów ma za sobą nieudane wdrożenie realizowane w podejściu formalistycznym. Znają więc wpływ wcześniejszych prób wdrożenia metod zarządzania projektami na przerost biurokracji, rozdmuchanie struktur PMO i brak realnych korzyści biznesowych. Dlatego rozmawiając z nimi należy jasno pokazywać maksymalnie lekkie i najlepiej iteracyjne podejście do planowanych zmian. Ponadto, absolutną koniecznością jest rozmowa przez pryzmat ich celów (np. realizacja strategii). Postawienie wdrożenia metod zarządzania jako celu samego w sobie może być początkiem końca realnego zaangażowania członków zarządu. W końcu jeśli mają wspierać pasję do projektów, to również musi być ich „hobby”.

Daj kierownikom projektów tożsamość w organizacji: W wielu firmach bycie kierownikiem projektu to nadal po prostu dodatkowe zajęcie, za które rzadko jest się docenianym, za to łatwo dostać przysłowiowe baty w przypadku niepowodzeń. Spora część pełniących tę rolę ma przy tym poczucie, że działają samotnie i nie ma wokół nikogo, kto mógłby ich zrozumieć. W takim przypadku wystarczy najczęściej spotkać ich z pozostałymi osobami o podobnej roli, dać im przestrzeń do wymiany doświadczeń, a przede wszystkim pokazać, że to całkiem pokaźna grupa zawodowa w organizacji. To dobry początek, po którym warto kontynuować ten wątek między innymi z działem HR, który może być doskonałym partnerem do ustanowienia formalnej roli, zbudowania ścieżek rozwoju i formalnego uznania kompetencji w zarządzaniu projektami jako jednej z kluczowych w organizacji. W momencie, gdy bycie kierownikiem projektu stanie się czymś, co organizacja dostrzega i pielęgnuje, osoby pełniące tę rolę dostaną dodatkowy impuls do rozwoju i profesjonalizacji swoich działań.

Buduj kompetencje zamiast wyręczać: W wielu biurach projektów pokutuje mit, że to ludzie pracujący właśnie tam powinni być największymi ekspertami w zakresie zarządzania projektami. Jest to im potrzebne między innymi po to, aby pokazywać kierownikom projektów jak mają pracować, przygotowywać dla nich narzędzia i ustalać procedury. A co by było gdyby założyć, że PMO ma znać się jak najmniej? Jakie byłyby skutki przesunięcia centrum kompetencji na samych kierowników projektów? Jak zmieniłaby się rola PMO, gdyby jego główną misją było rozwijanie kompetencji tam, gdzie jest używana i animowanie transferu wiedzy w społeczności kierowników projektów? W organizacjach, gdzie takie przesunięcie nastąpiło, spora część kierowników znacznie bardziej zaczęła zwracać uwagę na metody swojej pracy i samodzielnie dokonała wielu korekt w swoim działaniu. Będąc coraz bardziej świadomymi uczestnikami procesu, stali się też o wiele lepszymi partnerami do rozmowy z PMO i sponsorami.

Dbaj o inspirację: Nawet szkolenia z formalnych metod zarządzania mogą być źródłem inspiracji do rozwoju i zmiany kultury zarządzania jeśli prowadzą je ciekawi ludzie. Warto o tym pamiętać wybierając partnerów szkoleniowych. Zadbaj o to, aby trenerzy zapraszani do twojej organizacji wspierali budowę kultury, na której Ci zależy. Najlepiej w ich wybór zaangażuj samych kierowników projektów, którzy z czasem, po kilku spotkaniach sami nauczą się wyboru dobrych partnerów. Warto również postawić na niecodzienne metody rozwoju, takie jak na przykład wizyty studyjne w ciekawych projektach niekonkurujących firm, spotkania z coachami kariery, sesje wymiany doświadczeń z innymi organizacjami. Z doświadczenia wiem, że są one na wyciągnięcie ręki. W firmach, które znam, doprowadzenie do pierwszych działań tego typu rzadko trwało dłużej niż kilka tygodni od momentu podjęcia decyzji. Efektem zawsze było zachęcenie kierowników projektów do samodzielnego rozwoju i aktywnego poszukiwania rozwiązań doskwierających im problemów.

Oddaj metody i narzędzia stosującym je: To fundament budowania zaangażowania w ciągłe doskonalenie metod zarządzania. Jeżeli własność narzędzi i metod jest scentralizowana w PMO, lub co gorsza, odległym biznesowo dziale procesów lub jakości, są one traktowane przez kierowników projektów jako coś obcego, czemu po prostu muszą się podporządkować. Po pierwsze, wywołuje to naturalny opór. Po drugie, z definicji przerzuca odpowiedzialność na dział, który jest jego właścicielem. Alternatywą jest oddanie metod i narzędzi w ręce samych kierowników, przy wsparciu ze strony PMO jako moderatora procesu ich ciągłego rozwoju i doskonalenia. We wszystkich organizacjach jakie znam, już w pierwszych miesiącach od zbudowania społeczności kierowników projektów pielęgnujących własne metody pracy, nastąpiła znaczna racjonalizacja procesów i dopasowanie ich do potrzeb projektów.

Stwórz okazje do świętowania dobrze zarządzanych projektów: Coraz więcej organizacji, które zrozumiały, że uznanie to coś więcej niż potwierdzenie osiągnięcia KPI projektu i wypłacenie premii, sięga o krok dalej w poszukiwaniu sposobów na promowanie dobrze zarządzanych przedsięwzięć. Jednym z najpopularniejszych jest organizacja wewnętrznego konkursu na najlepiej zarządzany projekt. Odpowiednie podejście do takiego działania również polega na zaangażowaniu społeczności PM’ów do oceny zgłoszonych do konkursu przedsięwzięć. Wiąże się to z najczęściej z przeprowadzaniem wywiadów z kluczowymi interesariuszami czy też przeglądania technik i narzędzi zastosowanych przez zespoły biorące udział w rywalizacji. Dzięki temu, jako niemal efekt uboczny, następuje transfer wiedzy i doświadczenia. Często zwycięskie projekty są jednocześnie świetnymi kandydatami do konkursów organizowanych przez największe organizacje branżowe lub zajmujące się zarządzaniem. Daje to nie tylko możliwość dalszego promowania świetnych zespołów, ale również stwarza okazję do pozytywnego PR dla całej organizacji.

To tylko przykład działań, które można podjąć aby budować pasję do projektów w organizacji. Raz uruchomiona grupa pasjonatów z pewnością szybko wygeneruje kolejne. I to będzie dowód na to, że było warto, ponieważ każda organizacja chcąca się rozwijać tylko czeka na managerów, którzy z pasją robią to sami.

Artykuł pochodzi z: Strefa PMI nr 11, listopad 2015

Podobne artykuły

Czy to już przewrót kopernikański? Zarządzanie projektami w świecie VUCA, cz. I
Jerzy Stawicki
Nowa normalność – trendy w zarządzaniu projektami
Małgorzata Kusyk
Data Science z bliska – wywiad z Marią Parysz
Dominika Kantorowicz
Co gryzie polskich Project Managerów?
Igor Mróz