Jeszcze kilka lat temu tylko pojedyncze organizacje stosowały ustrukturyzowane podejście do wdrażania zmian w organi­zacji. Rola „Change Managera” jako osoby odpowiedzialnej za przyswojenie i stoso­wanie nowych rozwiązań przez pracowni­ków, również pojawiała się bardzo rzadko. Obecnie o zarządzaniu zmianą mówi się coraz więcej – chodzi tu o zarządzanie ludzkimi aspektami (ryzykami) projek­tu, aby osiągnąć jego zakładane rezultaty biznesowe. Liderzy biznesu coraz częściej podkreślają, że zdolność do efektywnego wdrażania zmian staje się dla ich organi­zacji źródłem przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się ustrukturyzowane metody i narzędzia – analogiczne do tych, które dobrze znane są w świecie Project Mana­gement. Jak więc w praktyce wygląda sto­sowanie ustrukturyzowanego podejścia do wdrażania zmian?


Zdaniem ekspertów: „ciekawe, ale…”

Podczas kwietniowej konferencji Portfolio Experience omawiane były między innymi przykłady zastosowania ustrukturyzowanego podejścia do Change Management w projek­tach. Wśród menedżerów i ekspertów PMO widoczne było duże zainteresowanie i zgod­ność co do zasadności stosowania tego typu rozwiązań. Jednak w odniesieniu do praktyki z własnych organizacji uczestnicy dodawa­li: „fajna ta metodyka Change Management, przydałoby się ją stosować – ale w naszej organizacji jeszcze daleka droga do tego”, „nie jesteśmy jeszcze gotowi”, etc. Podobne wnioski padły podczas niedawnego spotkania ekspertów zarządzania zmianą z kilkunastu krajów z całej Europy, w którym autor miał okazję uczestniczyć. Ich zdaniem w całej Europie Change Management jest dziedziną „młodą”, stosowaną w ustrukturyzowanej for­mie ciągle jeszcze zbyt rzadko.

Z drugiej strony potrzeba wydaje się ewi­dentna. Liczne badania (np. McKinsey’a) jako przyczyny niepowodzeń większości trans­formacji organizacji wskazują nieskuteczne wdrażanie zmian w sposobie pracy pracowni­ków (brak zmiany nawyków). Z kolei badania Prosci Inc. (Best Practices in Change Mana­gement 2018) na podstawie analizy prawie 2000 projektów jako jeden z kluczowych czynników sukcesu wskazują zastosowanie ustrukturyzowanej metody zarządzania zmia­ną. Co jest więc nie tak?

Według Prosci Inc. zastosowanie ustruk­turyzowanej metody zarządzania zmianą jest jednym z 3 kluczowych czynników po­wodzenia zmian.

Niska popularność zarządzania zmianą w projektach – skąd się bierze?

Kultura wdrażania projektów i przyzwyczajenia liderów przede wszystkim…

  • Zrządzający organizacjami, a za nimi ze­społy wdrożeniowe skupiają się zazwy­czaj na merytorycznej stronie projektu. Liczy się „dowiezienie produktu” – wdro­żenie sytemu, nowego narzędzia, zapro­jektowanie przebiegu procesu. Zapomina się o zapewnieniu efektywnego stosowa­nia nowych rozwiązań przez ich docelo­wych użytkowników. Jest to często nie tylko poza zakresem wdrożenia, ale także poza obszarem zainteresowania zespo­łów projektowych. Z drugiej strony meto­dyki zarządzania projektami uwzględniają w swoich standardach elementy zarzą­dzania zmianą i transformacji, wielu Pro­ject Managerów stosuje je, przynajmniej częściowo – ale jak widać wciąż jeszcze z niewystarczającym skutkiem.
  • Zarządzający organizacjami, występu­jący jako Sponsorzy projektów, chcą zmieniać innych – a tymczasem zmiana zaczyna się od nich. Świadomość potrze­by zarządzania zmianą wśród top ma­nagerów jest jeszcze niewystarczająca. Niektórzy liderzy biznesowi wciąż wie­rzą, że skoro płacą pracownikom, to oni się powinni do zmian dostosować – po co zatem poświęcać zasoby na coś, co powinno się dziać „z automatu”? Nie ro­zumieją, że zarządzanie zmianą de facto zaczyna się od nich, gdyż każda zmiana wymaga nie tylko Sponsora, który de­cyduje, zapewnia zasoby i wymaga, ale także jego uważności, zaangażowania i budowania poparcia dla projektu w ca­łej organizacji. Skuteczne pełnienie roli Sponsora zmian przez najwyższą kadrę menedżerską jest czynnikiem sukcesu #1 dla projektów, które niosą istotne zmiany dla pracowników.
  • W praktyce zmiany nie są „miłe”, wypro­wadzają pracowników ze strefy komfortu. Zarządzanie zmianą, zwłaszcza w ustruk­turyzowanej postaci, oznacza więc przy­zwolenie dla pracowników i kierowników średniego szczebla na wyrażanie wątpli­wości, zastrzeżeń, na autentyczną dwu­stronną wymianę między „górą” i „dołem” organizacji. Ponieważ opór wobec zmian jest zjawiskiem naturalnym, można go wykorzystać jako cenny feedback na te­mat wdrażanych rozwiązań. Jednak wielu menedżerów traktuje opór jako coś nega­tywnego, z czym należy walczyć – w ta­kiej sytuacji ustrukturyzowane podejście do zmiany staje się co najmniej mało po­żądane.
  • Zbyt późne włączanie zarządzania zmia­ną do projektów, przez co w najlepszym wypadku sprowadza się ono do „gaszenia pożarów”. Skuteczność takich działań jest mocno ograniczona i trudno wskazać wyraźne korzyści z jego zastosowania.

„Lekarzu – lecz się sam” – eksperci od zarzą­dzania zmianą nie zawsze wystarczająco pro­mują Change Management

  • Zarządzanie zmianą często kojarzy się z dodatkowymi zadaniami o nieokreślo­nej wartości dla biznesu. Trzeba przyznać, że czasem winni są sami zarządzający zmianą, którzy zbyt mocno koncentru­ją się na działaniach („zróbmy warsztat”, „zorganizujmy spotkanie z pracownika­mi”, „zorganizujmy szkolenie”) a nie na efektach rozumianych jako przyswojenie i stosowanie nowych rozwiązań przez pracowników. Następuje więc oderwa­nie zarządzania zmianą od biznesowych rezultatów projektu, a co za tym idzie traktowanie ich jako nie przynoszących realnej wartości.
  • Jeśli wartość zarządzania zmianą nie jest dostatecznie udokumentowana, jest ono wówczas postrzegane jako „sztuka”, a nie „nauka”. Kojarzy się z nieokreślo­nymi działaniami mającymi na celu „za­rządzenie emocjami ludzi w zmianie”, bez wskazania ich mierzalnego powiązania z efektem projektu. W takim rozumieniu jest postrzegane jako domena psychologii, coś nieuchwytnego i trudnego do zdefi­niowania a także do wdrożenia. W rezul­tacie nie widać korzyści dla biznesu z za­rządzania zmianą, ani sposobów na jego zintegrowanie z działaniami projektowy­mi. Zarządzanie zmianą oparte jest co­raz częściej na faktach i liczbach – np. Prosci Inc. opracowało swoją metody­kę na podstawie 20 lat badań na próbie ponad 6.500 projektów.
  • Niewystarczająca elastyczność w skalo­waniu podejścia do zmiany – nie wszyst­kie projekty wymagają stosowania pełni narzędzi i metod Change Management, należy koncentrować wysiłki na niezbęd­nym minimum. W przeciwnym wypadku zadania te stają się nadmiernie rozbu­dowane, będą angażowały zbyt wiele zasobów i zostaną pominięte w natłoku codziennej pracy projektowej.

Wdrożenie Change Management również wy­maga zarządzenia zmianą…

  • Wprowadzenie ustrukturyzowanego po­dejścia jest zmianą samą w sobie, wyma­ga innego sposobu działania od wszyst­kich uczestników projektu Na przykład przenosi odpowiedzialność za wdrożenie zmiany z zespołu projektowego na mene­dżerów liniowych, którzy często nie czują się odpowiedzialni za zmiany „narzuca­ne z góry”, a poza tym tylko około 34% z nich czuje się odpowiednio przygoto­wanych do roli liderów zmiany w swoich zespołach (Prosci, 2018).
Fot.Magdalena Hajost Rys. 1. Powiązanie pomiędzy skutecznością zarządzania zmianą a osiąganiem celów projektów
Źródło: Prosci Inc., Best Practices in Change Management 2007-2018

Przyczyny, dla których zarządzanie zmianą jest wciąż młodą i mało dojrzałą dziedziną są więc zakorzenione w sposobie realizacji projektów i w metodach zarządzania organi­zacjami. Niemniej jednak rezultaty efektyw­nego zarządzania zmianą są bardzo zachęca­jące – nawet w przypadku zmian trudnych, które bardzo mocno naruszają status quo w organizacji.

Pozytywnym zjawiskiem jest też rosnąca liczba organizacji, w których pojawiają się nie tylko stanowiska Change Managerów, ale także nieformalne i formalne zespoły za­jmujące się zarządzaniem zmianą. Czasami powoływane jest Change Management Office (CMO), pełniące w zarządzaniu zmianą rolę analogiczną do PMO w zarządzaniu projekt­ami. Wdrażane są ustrukturyzowane metody do zarządzania zmianą, a np. metodykę Pro­sci (w tym ADKAR) stosuje ponad 80% firm z listy Fortune 100.

Można więc powiedzieć, że jest to droga w dobrym kierunku, chociaż wydaje się wciąż długa i wyboista.