Strefa Wiedzy
Strategy & Business

Change Management w zarządzaniu projektami – dlaczego niechętnie korzystamy z ustrukturyzowanego podejścia?

Fot. Fotolia.com

Jeszcze kilka lat temu tylko pojedyncze organizacje stosowały ustrukturyzowane podejście do wdrażania zmian w organi­zacji. Rola „Change Managera” jako osoby odpowiedzialnej za przyswojenie i stoso­wanie nowych rozwiązań przez pracowni­ków, również pojawiała się bardzo rzadko. Obecnie o zarządzaniu zmianą mówi się coraz więcej – chodzi tu o zarządzanie ludzkimi aspektami (ryzykami) projek­tu, aby osiągnąć jego zakładane rezultaty biznesowe. Liderzy biznesu coraz częściej podkreślają, że zdolność do efektywnego wdrażania zmian staje się dla ich organi­zacji źródłem przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się ustrukturyzowane metody i narzędzia – analogiczne do tych, które dobrze znane są w świecie Project Mana­gement. Jak więc w praktyce wygląda sto­sowanie ustrukturyzowanego podejścia do wdrażania zmian?


Zdaniem ekspertów: „ciekawe, ale…”

Podczas kwietniowej konferencji Portfolio Experience omawiane były między innymi przykłady zastosowania ustrukturyzowanego podejścia do Change Management w projek­tach. Wśród menedżerów i ekspertów PMO widoczne było duże zainteresowanie i zgod­ność co do zasadności stosowania tego typu rozwiązań. Jednak w odniesieniu do praktyki z własnych organizacji uczestnicy dodawa­li: „fajna ta metodyka Change Management, przydałoby się ją stosować – ale w naszej organizacji jeszcze daleka droga do tego”, „nie jesteśmy jeszcze gotowi”, etc. Podobne wnioski padły podczas niedawnego spotkania ekspertów zarządzania zmianą z kilkunastu krajów z całej Europy, w którym autor miał okazję uczestniczyć. Ich zdaniem w całej Europie Change Management jest dziedziną „młodą”, stosowaną w ustrukturyzowanej for­mie ciągle jeszcze zbyt rzadko.

Z drugiej strony potrzeba wydaje się ewi­dentna. Liczne badania (np. McKinsey’a) jako przyczyny niepowodzeń większości trans­formacji organizacji wskazują nieskuteczne wdrażanie zmian w sposobie pracy pracowni­ków (brak zmiany nawyków). Z kolei badania Prosci Inc. (Best Practices in Change Mana­gement 2018) na podstawie analizy prawie 2000 projektów jako jeden z kluczowych czynników sukcesu wskazują zastosowanie ustrukturyzowanej metody zarządzania zmia­ną. Co jest więc nie tak?

Według Prosci Inc. zastosowanie ustruk­turyzowanej metody zarządzania zmianą jest jednym z 3 kluczowych czynników po­wodzenia zmian.

Niska popularność zarządzania zmianą w projektach – skąd się bierze?

Kultura wdrażania projektów i przyzwyczajenia liderów przede wszystkim…

  • Zrządzający organizacjami, a za nimi ze­społy wdrożeniowe skupiają się zazwy­czaj na merytorycznej stronie projektu. Liczy się „dowiezienie produktu” – wdro­żenie sytemu, nowego narzędzia, zapro­jektowanie przebiegu procesu. Zapomina się o zapewnieniu efektywnego stosowa­nia nowych rozwiązań przez ich docelo­wych użytkowników. Jest to często nie tylko poza zakresem wdrożenia, ale także poza obszarem zainteresowania zespo­łów projektowych. Z drugiej strony meto­dyki zarządzania projektami uwzględniają w swoich standardach elementy zarzą­dzania zmianą i transformacji, wielu Pro­ject Managerów stosuje je, przynajmniej częściowo – ale jak widać wciąż jeszcze z niewystarczającym skutkiem.
  • Zarządzający organizacjami, występu­jący jako Sponsorzy projektów, chcą zmieniać innych – a tymczasem zmiana zaczyna się od nich. Świadomość potrze­by zarządzania zmianą wśród top ma­nagerów jest jeszcze niewystarczająca. Niektórzy liderzy biznesowi wciąż wie­rzą, że skoro płacą pracownikom, to oni się powinni do zmian dostosować – po co zatem poświęcać zasoby na coś, co powinno się dziać „z automatu”? Nie ro­zumieją, że zarządzanie zmianą de facto zaczyna się od nich, gdyż każda zmiana wymaga nie tylko Sponsora, który de­cyduje, zapewnia zasoby i wymaga, ale także jego uważności, zaangażowania i budowania poparcia dla projektu w ca­łej organizacji. Skuteczne pełnienie roli Sponsora zmian przez najwyższą kadrę menedżerską jest czynnikiem sukcesu #1 dla projektów, które niosą istotne zmiany dla pracowników.
  • W praktyce zmiany nie są „miłe”, wypro­wadzają pracowników ze strefy komfortu. Zarządzanie zmianą, zwłaszcza w ustruk­turyzowanej postaci, oznacza więc przy­zwolenie dla pracowników i kierowników średniego szczebla na wyrażanie wątpli­wości, zastrzeżeń, na autentyczną dwu­stronną wymianę między „górą” i „dołem” organizacji. Ponieważ opór wobec zmian jest zjawiskiem naturalnym, można go wykorzystać jako cenny feedback na te­mat wdrażanych rozwiązań. Jednak wielu menedżerów traktuje opór jako coś nega­tywnego, z czym należy walczyć – w ta­kiej sytuacji ustrukturyzowane podejście do zmiany staje się co najmniej mało po­żądane.
  • Zbyt późne włączanie zarządzania zmia­ną do projektów, przez co w najlepszym wypadku sprowadza się ono do „gaszenia pożarów”. Skuteczność takich działań jest mocno ograniczona i trudno wskazać wyraźne korzyści z jego zastosowania.

„Lekarzu – lecz się sam” – eksperci od zarzą­dzania zmianą nie zawsze wystarczająco pro­mują Change Management

  • Zarządzanie zmianą często kojarzy się z dodatkowymi zadaniami o nieokreślo­nej wartości dla biznesu. Trzeba przyznać, że czasem winni są sami zarządzający zmianą, którzy zbyt mocno koncentru­ją się na działaniach („zróbmy warsztat”, „zorganizujmy spotkanie z pracownika­mi”, „zorganizujmy szkolenie”) a nie na efektach rozumianych jako przyswojenie i stosowanie nowych rozwiązań przez pracowników. Następuje więc oderwa­nie zarządzania zmianą od biznesowych rezultatów projektu, a co za tym idzie traktowanie ich jako nie przynoszących realnej wartości.
  • Jeśli wartość zarządzania zmianą nie jest dostatecznie udokumentowana, jest ono wówczas postrzegane jako „sztuka”, a nie „nauka”. Kojarzy się z nieokreślo­nymi działaniami mającymi na celu „za­rządzenie emocjami ludzi w zmianie”, bez wskazania ich mierzalnego powiązania z efektem projektu. W takim rozumieniu jest postrzegane jako domena psychologii, coś nieuchwytnego i trudnego do zdefi­niowania a także do wdrożenia. W rezul­tacie nie widać korzyści dla biznesu z za­rządzania zmianą, ani sposobów na jego zintegrowanie z działaniami projektowy­mi. Zarządzanie zmianą oparte jest co­raz częściej na faktach i liczbach – np. Prosci Inc. opracowało swoją metody­kę na podstawie 20 lat badań na próbie ponad 6.500 projektów.
  • Niewystarczająca elastyczność w skalo­waniu podejścia do zmiany – nie wszyst­kie projekty wymagają stosowania pełni narzędzi i metod Change Management, należy koncentrować wysiłki na niezbęd­nym minimum. W przeciwnym wypadku zadania te stają się nadmiernie rozbu­dowane, będą angażowały zbyt wiele zasobów i zostaną pominięte w natłoku codziennej pracy projektowej.
Rys. 1. Powiązanie pomiędzy skutecznością zarządzania zmianą a osiąganiem celów projektów
Źródło: Prosci Inc., Best Practices in Change Management 2007-2018

Wdrożenie Change Management również wy­maga zarządzenia zmianą…

  • Wprowadzenie ustrukturyzowanego po­dejścia jest zmianą samą w sobie, wyma­ga innego sposobu działania od wszyst­kich uczestników projektu Na przykład przenosi odpowiedzialność za wdrożenie zmiany z zespołu projektowego na mene­dżerów liniowych, którzy często nie czują się odpowiedzialni za zmiany „narzuca­ne z góry”, a poza tym tylko około 34% z nich czuje się odpowiednio przygoto­wanych do roli liderów zmiany w swoich zespołach (Prosci, 2018).

Przyczyny, dla których zarządzanie zmianą jest wciąż młodą i mało dojrzałą dziedziną są więc zakorzenione w sposobie realizacji projektów i w metodach zarządzania organi­zacjami. Niemniej jednak rezultaty efektyw­nego zarządzania zmianą są bardzo zachęca­jące – nawet w przypadku zmian trudnych, które bardzo mocno naruszają status quo w organizacji.

Pozytywnym zjawiskiem jest też rosnąca liczba organizacji, w których pojawiają się nie tylko stanowiska Change Managerów, ale także nieformalne i formalne zespoły za­jmujące się zarządzaniem zmianą. Czasami powoływane jest Change Management Office (CMO), pełniące w zarządzaniu zmianą rolę analogiczną do PMO w zarządzaniu projekt­ami. Wdrażane są ustrukturyzowane metody do zarządzania zmianą, a np. metodykę Pro­sci (w tym ADKAR) stosuje ponad 80% firm z listy Fortune 100.

Można więc powiedzieć, że jest to droga w dobrym kierunku, chociaż wydaje się wciąż długa i wyboista.

Strefa Wiedzy
Strategy & Business

TEAMing – Framing for Learning

Fot. NDABCREATIVITY - stock.adobe.com

Teaming to przełomowe podejście do zarządzania organizacją i przywództwa stworzone przez Amy Edmondson, w którym uczenie się jak się uczyć (ang. learning to learn) staje się niezwykle ważne. Celem organizacji, która kultywuje teaming jest ciągłe doskonalenie (ang. execution as learning), gdzie elastyczność i eksperymentowanie stawia się ponad trzymanie się zasad i kontrolę (ang. execution as efficiency). 


TEAMing – rewolucja w myśleniu 

 „Teaming to czasownik – dynamiczne działanie, a nie statyczny wytwór. W dużej mierze określony sposobem myślenia i praktykami pracy zespołowej, a nie projektowaniem i strukturą skutecznych zespołów. Teaming to praca zespołowa w locie”. 
 Amy C. Edmondson, Teaming 

Dla lepszego zrozumienia na czym polega teaming, zachęcam do to zapoznania się z historią katastrofy i akcji ratowniczej w kopalni miedzi i złota w San José w Chile, która po 70 dniach zakończyła się uratowaniem 33 górników*. To co wydarzyło przez te kilkadziesiąt dni było niezwykłym wysiłkiem zespołowym z udziałem setek osób, które przekraczały granice – fizyczne (625 metrów pod ziemią), organizacyjne, kulturowe, geograficzne i zawodowe. Teaming rozgrywał się na trzech arenach, które na początku charakteryzowały niezależne działania zespołowe, aby na końcu połączyć wysiłek we wspólny sukces: 

  1. Pod ziemią: górnicy stojący przed wyzwaniem fizycznego i psychicznego przetrwania. 
  2. Techniczna: inżynierzy i geolodzy z różnych organizacji i krajów rozwiązywali problemy lokalizowania, docierania i wydobywania uwięzionych górników. 
  3. Polityczna i zarządcza: przywódcy chilijskiego rządu i innych krajów podejmowali decyzje i zapewniali środki. 

Organising to Learn Mindset

Tradycyjne dociskanie śruby, traktowanie organizacji jak maszyny napędzanej parą i optymalizowanie poszczególnych jej elementów (ang. execution as efficiency) w zmiennym i złożonym otoczeniu biznesowym, nie jest już najlepszym rozwiązaniem. W dzisiejszym świecie, sukces organizacji zależy od elastyczności, koordynacji i współpracy, przy mniejszej potrzebie struktury i stabilności zespołów niż to było do tej pory. Wymaga to zmiany paradygmatu myślenia, w tym odpowiedniego stylu przywództwa, gdzie lider odpowiada za stworzenie środowiska do współpracy. 

Pomimo, że teaming to potężne narzędzie, w praktyce stanowi wyzwanie zarówno dla zespołów jak i organizacji. Aby odnieść sukces niezbędne są cztery następujące po sobie zachowania, które składają się na jeden cykl: swobodne wypowiadanie się (ang. speaking up), eksperymentowanie, współpraca i refleksja. Każdy cykl czerpie z poprzedniego (refleksja), aż do osiągnięcia zamierzonego rezultatu. Dodatkowo, liderzy muszą zrozumieć, że konflikt jest pożądany, aby teaming miał miejsce. Przywódcy, którzy nie nauczą się konfrontować konfliktu są skazani na porażkę. Zacznij od zidentyfikowania źródła konfliktu – pomoże Ci w tym Koło Konfliktu Moora (agilepmo.pl/kolo-konfliktu), następnie modeluj otwartą komunikację, zidentyfikuj wspólne cele i zachęć do trudnych rozmów. 

Podobnie jak teaming, przewodzenie (ang. leading) jest działaniem, na które składają się cztery praktyki umożliwiające teaming: 

  • Przeformułowywanie na ciągłe uczenie się (ang. framing for learning).
  • Zapewnienie psychologicznego bezpieczeństwa;
  • Uczenie się na błędach;
  • Przekraczanie granic – kulturowych, zawodowych i związanych z hierarchią.

W dalszej części artykułu przyjrzymy się bliżej pierwszej praktyce. Natomiast, aby dowiedzieć się więcej na temat psychologicznego bezpieczeństwa zapraszam do artykułu Barbary Mróz: Psychologiczne bezpieczeństwo – najważniejszy czynnik wpływający na efektywną pracę zespołów, który znajdziecie na stronie 10 niniejszego numeru Strefy PMI.

Framing for Learning

Zanim przejdziemy do praktyki przeformułowywania (ang. reframing) – narzędzia wspierającego zmianę zachowań i zaangażowanie ludzi w zmianę – przybliżymy definicje ram poznawczych i efektu kadrowania. Przeformułowywanie jest szczególnie ważne w promowaniu teamingu i uczenia się. 

Rama (ang. frame) to zestaw założeń lub przekonań na temat sytuacji – nasza osobista interpretacja danej sytuacji, która zwykle odbywa się automatycznie. Więcej na temat przekonań w nagraniu: Przekonania – kto kieruje twoim postępowaniem: https://youtu.be/5fLRafXfs0M.

Efekt kadrowania (ang. framing) jest nieunikniony – interpretujemy to, co dzieje się wokół nas przez osobiste „okulary” ukształtowane przez naszą historię i kontekst społeczny. Ważne, aby mieć tego świadomość i traktować rzeczywistość jako subiektywną „mapę”, a nie jedynie słuszną prawdę. 

Amy Edmonson opisuje cztery obawy, które kształtują naszą gotowość do zabierania głosu. Są to bycie postrzeganym jako ignorant, osoba niekompetentna, negatywna czy destrukcyjna. Aby stworzyć bezpieczne warunki dla zespołu, warto uelastyczniać nasze myślenie i nauczyć się przeformułowywać (ang. reframe). Pomocne pytania: Czy możemy tę sytuację postrzegać inaczej? Jak to mogłoby wyglądać, gdyby…? Co to nowe postrzeganie nam umożliwia? Tworzenie ramy uczenia się ma miejsce, kiedy lider, niezależnie od miejsca w strukturze organizacji, docenia wkład innych, zwłaszcza podwładnych. Poniżej kilka przykładów przeformułowania. 

Fot. fizkes – stock.adobe.com Diverse employees gathered brainstorming together in co working office, staff listen team leader, African woman share ideas, offer solutions concept. Horizontal photo banner for website header design

Osoba negatywna czy jednak eksploracja ryzyka?

A: „Sytuacja z dzisiejszego poranka. Ciężarówka przejeżdża przez spowalniacz na wysokości przystanku, a naczepa na śliskiej nawierzchni bokiem sunie w kierunku przystanku. I tylko można gdybać, co by było, gdyby jechał szybciej, a na przystanku stały dzieci?”

B: „Co by było, gdyby jechał szybciej? Co by było, gdyby były dzieci? Ale nie jechał szybciej i nie było tam dzieci… Ludzie, nie popadajmy w paranoję.”

Propozycja przeformułowania wzmacniająca uczenie się: „Zarządzanie ryzykiem to stawianie hipotez, czyli gdybanie, aby następnie oszacować prawdopodobieństwo i skutki niepewnych zdarzeń oraz wdrożyć odpowiednie działania zmniejszające skutek lub/i prawdopodobieństwo niepewnego zdarzenia”.

Milczące ekrany

Milczące ekrany to zjawisko, z którym mierzą się dziś nauczyciele, trenerzy czy liderzy pracujący w środowisku rozproszenia podczas spotkań i zajęć online.

Zapytaliśmy uczestników szkoleń, dlaczego nie zabierają głosu podczas spotkań online i jak można przeformułować każdą z sytuacji, aby wzmocnić nastawienie na uczenie się? Poniżej kilka propozycji.

„Już kilka razy odpowiadałem i nie chcę być postrzegany jako osoba dominująca”. Przeformułowanie (poszukiwanie nowych możliwości): „Chętnie podzielę się swoją opinią, natomiast zanim to zrobię chciałbym wysłuchać/interesuje mnie punkt widzenia kogoś kto jeszcze się nie wypowiedział”. 

„Nie wiem, może powinnam wiedzieć? Wypadnę na niekompetentną”. Przeformułowanie (nastawienie na uczenie się): „Nie wiem, dlatego przyszłam tutaj, żeby się nauczyć”. „Nie wiem, czy to jest poprawna odpowiedź, natomiast wiem, że każdy punkt widzenia ma dla nas znaczenie, gdyż jesteśmy dla siebie ważni.” 

„Oni tacy inteligentni i elokwentni i to co powiem może być dla niech mało interesujące”. Przeformułowanie (nastawienie na uczenie się): „Chętnie podzielę się swoją opinią, natomiast potrzebuję czasu na przelanie swoich myśli na papier – podzielę się z Wami tym jutro/na następnych zajęciach”. 

* https://hbr.org/2013/07/leadership-lessons-from-the-chilean-mine-rescue