Jeszcze kilka lat temu tylko pojedyncze organizacje stosowały ustrukturyzowane podejście do wdrażania zmian w organizacji. Rola „Change Managera” jako osoby odpowiedzialnej za przyswojenie i stosowanie nowych rozwiązań przez pracowników, również pojawiała się bardzo rzadko. Obecnie o zarządzaniu zmianą mówi się coraz więcej – chodzi tu o zarządzanie ludzkimi aspektami (ryzykami) projektu, aby osiągnąć jego zakładane rezultaty biznesowe. Liderzy biznesu coraz częściej podkreślają, że zdolność do efektywnego wdrażania zmian staje się dla ich organizacji źródłem przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się ustrukturyzowane metody i narzędzia – analogiczne do tych, które dobrze znane są w świecie Project Management. Jak więc w praktyce wygląda stosowanie ustrukturyzowanego podejścia do wdrażania zmian?
Zdaniem ekspertów: „ciekawe, ale…”
Podczas kwietniowej konferencji Portfolio Experience omawiane były między innymi przykłady zastosowania ustrukturyzowanego podejścia do Change Management w projektach. Wśród menedżerów i ekspertów PMO widoczne było duże zainteresowanie i zgodność co do zasadności stosowania tego typu rozwiązań. Jednak w odniesieniu do praktyki z własnych organizacji uczestnicy dodawali: „fajna ta metodyka Change Management, przydałoby się ją stosować – ale w naszej organizacji jeszcze daleka droga do tego”, „nie jesteśmy jeszcze gotowi”, etc. Podobne wnioski padły podczas niedawnego spotkania ekspertów zarządzania zmianą z kilkunastu krajów z całej Europy, w którym autor miał okazję uczestniczyć. Ich zdaniem w całej Europie Change Management jest dziedziną „młodą”, stosowaną w ustrukturyzowanej formie ciągle jeszcze zbyt rzadko.
Z drugiej strony potrzeba wydaje się ewidentna. Liczne badania (np. McKinsey’a) jako przyczyny niepowodzeń większości transformacji organizacji wskazują nieskuteczne wdrażanie zmian w sposobie pracy pracowników (brak zmiany nawyków). Z kolei badania Prosci Inc. (Best Practices in Change Management 2018) na podstawie analizy prawie 2000 projektów jako jeden z kluczowych czynników sukcesu wskazują zastosowanie ustrukturyzowanej metody zarządzania zmianą. Co jest więc nie tak?
Według Prosci Inc. zastosowanie ustrukturyzowanej metody zarządzania zmianą jest jednym z 3 kluczowych czynników powodzenia zmian.
Niska popularność zarządzania zmianą w projektach – skąd się bierze?
Kultura wdrażania projektów i przyzwyczajenia liderów przede wszystkim…
- Zrządzający organizacjami, a za nimi zespoły wdrożeniowe skupiają się zazwyczaj na merytorycznej stronie projektu. Liczy się „dowiezienie produktu” – wdrożenie sytemu, nowego narzędzia, zaprojektowanie przebiegu procesu. Zapomina się o zapewnieniu efektywnego stosowania nowych rozwiązań przez ich docelowych użytkowników. Jest to często nie tylko poza zakresem wdrożenia, ale także poza obszarem zainteresowania zespołów projektowych. Z drugiej strony metodyki zarządzania projektami uwzględniają w swoich standardach elementy zarządzania zmianą i transformacji, wielu Project Managerów stosuje je, przynajmniej częściowo – ale jak widać wciąż jeszcze z niewystarczającym skutkiem.
- Zarządzający organizacjami, występujący jako Sponsorzy projektów, chcą zmieniać innych – a tymczasem zmiana zaczyna się od nich. Świadomość potrzeby zarządzania zmianą wśród top managerów jest jeszcze niewystarczająca. Niektórzy liderzy biznesowi wciąż wierzą, że skoro płacą pracownikom, to oni się powinni do zmian dostosować – po co zatem poświęcać zasoby na coś, co powinno się dziać „z automatu”? Nie rozumieją, że zarządzanie zmianą de facto zaczyna się od nich, gdyż każda zmiana wymaga nie tylko Sponsora, który decyduje, zapewnia zasoby i wymaga, ale także jego uważności, zaangażowania i budowania poparcia dla projektu w całej organizacji. Skuteczne pełnienie roli Sponsora zmian przez najwyższą kadrę menedżerską jest czynnikiem sukcesu #1 dla projektów, które niosą istotne zmiany dla pracowników.
- W praktyce zmiany nie są „miłe”, wyprowadzają pracowników ze strefy komfortu. Zarządzanie zmianą, zwłaszcza w ustrukturyzowanej postaci, oznacza więc przyzwolenie dla pracowników i kierowników średniego szczebla na wyrażanie wątpliwości, zastrzeżeń, na autentyczną dwustronną wymianę między „górą” i „dołem” organizacji. Ponieważ opór wobec zmian jest zjawiskiem naturalnym, można go wykorzystać jako cenny feedback na temat wdrażanych rozwiązań. Jednak wielu menedżerów traktuje opór jako coś negatywnego, z czym należy walczyć – w takiej sytuacji ustrukturyzowane podejście do zmiany staje się co najmniej mało pożądane.
- Zbyt późne włączanie zarządzania zmianą do projektów, przez co w najlepszym wypadku sprowadza się ono do „gaszenia pożarów”. Skuteczność takich działań jest mocno ograniczona i trudno wskazać wyraźne korzyści z jego zastosowania.
„Lekarzu – lecz się sam” – eksperci od zarządzania zmianą nie zawsze wystarczająco promują Change Management
- Zarządzanie zmianą często kojarzy się z dodatkowymi zadaniami o nieokreślonej wartości dla biznesu. Trzeba przyznać, że czasem winni są sami zarządzający zmianą, którzy zbyt mocno koncentrują się na działaniach („zróbmy warsztat”, „zorganizujmy spotkanie z pracownikami”, „zorganizujmy szkolenie”) a nie na efektach rozumianych jako przyswojenie i stosowanie nowych rozwiązań przez pracowników. Następuje więc oderwanie zarządzania zmianą od biznesowych rezultatów projektu, a co za tym idzie traktowanie ich jako nie przynoszących realnej wartości.
- Jeśli wartość zarządzania zmianą nie jest dostatecznie udokumentowana, jest ono wówczas postrzegane jako „sztuka”, a nie „nauka”. Kojarzy się z nieokreślonymi działaniami mającymi na celu „zarządzenie emocjami ludzi w zmianie”, bez wskazania ich mierzalnego powiązania z efektem projektu. W takim rozumieniu jest postrzegane jako domena psychologii, coś nieuchwytnego i trudnego do zdefiniowania a także do wdrożenia. W rezultacie nie widać korzyści dla biznesu z zarządzania zmianą, ani sposobów na jego zintegrowanie z działaniami projektowymi. Zarządzanie zmianą oparte jest coraz częściej na faktach i liczbach – np. Prosci Inc. opracowało swoją metodykę na podstawie 20 lat badań na próbie ponad 6.500 projektów.
- Niewystarczająca elastyczność w skalowaniu podejścia do zmiany – nie wszystkie projekty wymagają stosowania pełni narzędzi i metod Change Management, należy koncentrować wysiłki na niezbędnym minimum. W przeciwnym wypadku zadania te stają się nadmiernie rozbudowane, będą angażowały zbyt wiele zasobów i zostaną pominięte w natłoku codziennej pracy projektowej.
Wdrożenie Change Management również wymaga zarządzenia zmianą…
- Wprowadzenie ustrukturyzowanego podejścia jest zmianą samą w sobie, wymaga innego sposobu działania od wszystkich uczestników projektu Na przykład przenosi odpowiedzialność za wdrożenie zmiany z zespołu projektowego na menedżerów liniowych, którzy często nie czują się odpowiedzialni za zmiany „narzucane z góry”, a poza tym tylko około 34% z nich czuje się odpowiednio przygotowanych do roli liderów zmiany w swoich zespołach (Prosci, 2018).
Rys. 1. Powiązanie pomiędzy skutecznością zarządzania zmianą a osiąganiem celów projektów
Źródło: Prosci Inc., Best Practices in Change Management 2007-2018Przyczyny, dla których zarządzanie zmianą jest wciąż młodą i mało dojrzałą dziedziną są więc zakorzenione w sposobie realizacji projektów i w metodach zarządzania organizacjami. Niemniej jednak rezultaty efektywnego zarządzania zmianą są bardzo zachęcające – nawet w przypadku zmian trudnych, które bardzo mocno naruszają status quo w organizacji.
Pozytywnym zjawiskiem jest też rosnąca liczba organizacji, w których pojawiają się nie tylko stanowiska Change Managerów, ale także nieformalne i formalne zespoły zajmujące się zarządzaniem zmianą. Czasami powoływane jest Change Management Office (CMO), pełniące w zarządzaniu zmianą rolę analogiczną do PMO w zarządzaniu projektami. Wdrażane są ustrukturyzowane metody do zarządzania zmianą, a np. metodykę Prosci (w tym ADKAR) stosuje ponad 80% firm z listy Fortune 100.
Można więc powiedzieć, że jest to droga w dobrym kierunku, chociaż wydaje się wciąż długa i wyboista.
Prezes Silfra-Consulting. Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i projektami. Ma 20 lat doświadczenia we wdrażaniu zmian organizacyjnych, procesowych, digitalizacyjnych, oraz transformacji biznesowej w największych firmach w Polsce i w Europie, m.in. z branży energetycznej, telekomunikacyjnej, finansowej, transportowej oraz usług dla biznesu. Uczestniczył w tworzeniu PMI w Polsce. Jest współzałożycielem ACMP (Association of Change Management Professionals) – globalnej organizacji zrzeszającej praktyków zarządzania zmianą. Jest instruktorem PROSCI w dziedzinie Change Management i pracuje w globalnej sieci ekspertów PROSCI. Od 27 lat jest wykładowcą na Podyplomowych Studiach w SGH oraz na studiach MBA w zakresie wdrażania strategii oraz Project i Change Management.