Gatunkiem, który przetrwa, nie jest ten najsilniejszy, ani ten najinteligentniejszy. Przetrwa ten, który potrafi się zmieniać
Karol Darwin
W 1858 roku pojawiła się darwinowska koncepcja dotycząca mechanizmu ewolucji – prawo doboru naturalnego. Dobór ten ma miejsce poprzez współzawodnictwo z innymi osobnikami lub poprzez pokonywanie wyzwań rzucanych przez warunki środowiskowe. Dzięki adaptowaniu się do zastanych okoliczności, poprzez wytwarzanie nowych cech i sposobów zachowania, organizmy mogą dalej trwać i rozwijać się.
Konkurowanie to coś naturalnego, a od natury uciec nie można
Analogie między koncepcją ewolucjonistyczną a różnymi formami ludzkiej aktywności są widoczne gołym okiem. Zawsze o coś i z kimś konkurujemy (choć nie zawsze jesteśmy tego świadomi). Tak jak ludzie konkurują ze sobą w życiu zawodowym i prywatnym, tak samo konkurują ze sobą firmy. I zawsze stosowane są jakieś strategie czy metody osiągania celów.
M. Porter opisał trzy podstawowe strategie konkurencyjności firm. Zgodnie z jedną z nich, celem jest maksymalne obniżenie kosztów produkcji, dzięki czemu można zaproponować najniższą cenę na rynku. Stąd inwestuje się w technologie usprawniające proces produkcyjny. Druga, to zróżnicowanie, czyli stworzenie takiego produktu, który się wyróżnia. Klient, korzystając z usług przedsiębiorstwa, chcącego się zróżnicować, powinien czuć się w pewnym zakresie wyjątkowo. Zippo daje wieczną, nieograniczoną gwarancję na swoje zapalniczki. Rolls-Royce Marine gwarantuje naprawę produkowanych przez siebie silników okrętowych w bardzo krótkim czasie. I trzecia, to koncentracja, tzn. skupienie się na wycinku nabywców. Firma odzieżowa jako jedyną grupę swoich odbiorców może potraktować kobiety, albo nawet kobiety w pewnym wieku, pomijając szereg innych kobiet, by w ten sposób budować swoją przewagę konkurencyjną.
Projekt, czyli sposób na adaptację do środowiska
Organizacje, żeby realizować powyższe strategie, dokonują różnorodnych zmian biznesowych. Dzięki projektom, które taką zmianę realizują, otrzymują nowe produkty, które odpowiadają na potrzeby konkretnych klientów. Projekty będą odpowiadały za rozwój produkcji i promocji nowych produktów lub usług, które wzbudzą u klientów poczucie unikalności. Inwestycje w nową technologię i zmianę procesu produkcyjnego również bardzo często będą związane z uruchomieniem projektu „wymiany maszyn na hali produkcyjnej”. Dlatego też zarządzanie projektami, mającymi na celu wprowadzenie zmiany biznesowej, jest niezbędne w każdej organizacji, która myśli o swojej przyszłości. Dzięki projektom zakończonym sukcesem, organizacja zyskuje nową „cechę”, która gwarantuje lepsze dostosowanie do otaczających ją warunków.
Selekcja naturalna
Przykładów firm, które upadły w wyniku nieodpowiedniego lub nieadekwatnego dostosowania się do oczekiwań rynku, jest ogrom. Dotyczy to przede wszystkim firm o charakterze narodowym, a zwłaszcza lokalnym – te bowiem upadają szybciej, gdy przyjdzie im konkurować z dużymi firmami. Im większa organizacja, posiadająca więcej klientów i więcej zasobów, tym mniej prawdopodobne, że „wyginie”. Dlatego za przykład weźmiemy firmę, którą trudno było podejrzewać o dużą stratę w krótkim czasie, Kodak.
Wedle „The Economist”, Kodak była „Google” swoich czasów. W latach 70-tych w USA 85% ludzi kupujących aparaty i 90% ludzi kupujących klisze wybierało produkty firmy Kodak. Jeszcze na początku lat 90-tych była TOP5 marek na świecie (obok takich marek jak Coca-Cola, McDonald’s czy Disney).
Aż w pewnym momencie, aczkolwiek nie było to czymś niespodziewanym, cyfrowa fotografia zastąpiła film tradycyjny, a smartfony – dotychczasowe kamery. Z końcem lat 80-tych owa interkontynentalna firma liczyła niemal 145 000 pracowników, podczas gdy w 2010 roku… około 20 000! O ile redukcja do poziomu około 90 000 pracowników była podyktowana usprawnieniami procesowymi i wartość akcji rosła (w 1995 roku wynosiła ponad 80$!), tak od 1996 roku firma zaczęła tracić na wartości. W latach 2003-2011 zlikwidowano 47 000 miejsc pracy, zamknięto 13 fabryk i 130 laboratoriów. W roku 2012 Kodak ogłosił bankructwo.
„The Wall Street Journal” w 2012 opublikował artykuł The Demise of Kodak: Five Reasons, gdzie opisano 5 przyczyn, które mogły spowodować upadek monopolisty lat 80-tych i 90-tych. Według analityków, zarząd Kodaka nie postrzegał technologii cyfrowej jako zagrożenia – był przywiązany do myśli, że klienci zawsze będą preferowali aparaty na klisze i wydrukowane zdjęcia. Po drugie, gdy aparaty cyfrowe pojawiły się w sklepach elektronicznych, klienci zaczęli postrzegać je jako gadżet. Takie firmy jak Sony zaczęły doganiać Kodak głównie ze względu na to, że Kodak był kojarzony z „tradycyjnym” robieniem zdjęć, a aparaty cyfrowe – z nowoczesnością. Po trzecie, kampanie reklamowe Kodaka zawsze były skierowane do kobiet, w których widziano swoistych dokumentalistów na rodzinnych spotkaniach i podczas świąt. Gadżetów z kolei używali mężczyźni. Inna kwestia, w związku z byciem liderem na rynku klisz, Kodak próbował swoimi aparatami przedłużyć życie tego produktu, tworząc hybrydowe rozwiązania, zamiast zmienić swoje podejście. No i ostatni powód, to nieadekwatne cele do możliwości. Kodak chciał zrobić dla fotografii to, co Apple dla muzyki. Chciał umożliwić klientom robienie zdjęć, zapisywanie na kartach pamięci, drukowanie na papierze oraz umożliwić modyfikowanie w aplikacjach. Co w takim razie powinien robić Change Manager w przedsiębiorstwie podobnym do Kodaka?
Perspektywa Change Managera, czyli jak nie dać się zjeść
Jak wynika z analizy „The Wall Street Journal”, w przedsiębiorstwie istniało wielu ważnych interesariuszy, którzy byli przeciwni zmianie. Nawet uruchomienie projektu mającego na celu cyfryzację aparatów niekoniecznie świadczyłoby o powodzeniu transformacji. Konieczne jest zintegrowanie działań na wszystkich polach, żeby doszło do zmiany biznesowej – a tym musi zająć się osoba z kompetencjami Change Managera.
Według IBM, wskaźnik skuteczności realizacji zmian wprowadzanych przez specjalnie wyznaczonego Change Managera wzrósł o 19% w porównaniu do projektów, w których nie powołano osoby odpowiedzialnej konkretnie za obszar zarządzania zmianą (IBM, Making Change Work, 2008). Dlaczego o tym wspominamy? Ogrom pracy nad tworzeniem produktu projektu w znacznym stopniu pochłonie Project Managera. Zajmie się on technicznym aspektem zmiany biznesowej, tzn. zaprojektuje konkretne rozwiązania. Change Manager ma inne (chociaż komplementarne) zadania. Projekt to jedno, a zmiana biznesowa – to drugie.
Change Manager dokona dokładnej identyfikacji interesariuszy. Jeśli zrobi to przy użyciu odpowiednich metod, prawdopodobnie zdiagnozuje, że klientami ostatecznymi będą mężczyźni. Zorientuje się, że segment interesariuszy „Pośrednicy” wyraźnie się poszerzy (o sklepy z elektroniką). No i zauważy, że robienie cyfrowej fotografii będzie związane z wygodnym ich przechowywaniem i możliwością szybkiego wyświetlenia.
Zarząd należy przekonać do inicjatywy zmiany. Warto poinformować o ryzyku, jakie istnieje, jeśli nie dojdzie do transformacji organizacji. Dział Marketingu należy poinformować o funkcjonalnościach, żeby mógł stworzyć ofertę uwzględniającą potrzeby i oczekiwania nowej grupy docelowej. Dział Sprzedaży – o korzyściach płynących z nowego produktu i przygotowaniu odpowiednich komunikatów dla swoich klientów, uwzględniając przy tym nowe kanały sprzedaży (jak sklepy czy hurtownie). Z kolei dział produkcji – o konieczności dostosowania swojej pracy do nowych warunków (nowe maszyny, nowy proces produkcyjny, nowe sposoby pakowania i przechowywania). W każdym z tych działów pojawią się ludzie, którzy nie będą przekonani do zmian. Będą (mniej lub bardziej świadomie) opierać się zmianie ze względu na swoje przyzwyczajenia lub obawie przed utratą swojej pozycji zawodowej. Na to wszystko Project Manager może nie zareagować w sposób, który będzie sprzyjać adaptacji do nowych warunków zarówno pracowników organizacji, jak i samej organizacji.
Change Manager zaplanuje serię szkoleń dopasowanych merytorycznie do ich uczestników. Będzie też stale monitorował postępy projektu, żeby móc informować organizację o przebiegu inicjatywy zmiany… Zaplanuje również takie działania, które uniemożliwią powrót organizacji do poprzedniego stanu rzeczy.
Adaptacja jako miara sukcesu
Laclair i Rao, konsultanci McKinsey – globalnej marki, zajmującej się doradztwem strategicznym – spostrzegli, że firmy skutecznie działające w obszarze zarządzania zmianą uzyskiwały 143% początkowo zakładanych korzyści (McKinsey, Helping employees embrace change, 2002). Oczywiście osiągnięcie takiego wyniku poprzedzone jest szeregiem wyzwań, któremu winien być poświęcony osobny artykuł. Niemniej, wiadomo już, że bez zmian nie ma możliwości przetrwania. Bez odpowiedniego reagowania, wyprzedzania ruchów zmieniającej się konkurencji, zarządzania projektami i zarządzania zmianą przetrwanie nie jest możliwe. Kto lepiej się adaptuje, ten wygrywa. Nie ma innej drogi do sukcesu.
Trener Change Management i kompetencji miękkich w Inprogress. Autor i współautor ponad 20 szkoleniowych gier planszowych. Pasjonat rozwoju organizacji i wspierania ludzi w podnoszeniu ich efektywności. Projektował i prowadził cykle szkoleniowe dla liderów branży bankowej, produkcyjnej, FMCG i HORECA. Tworzy systemy motywacyjne wspierające zmiany organizacyjne i narzędzia podnoszące efektywność wprowadzanych zmian.