Rola kierownika projektu zmienia się od lat. Wzrastająca dojrzałość i świadomość firm powoduje, że oczekiwania co do zawodu rosną. Kiedyś osoba od „przypilnowania” harmonogramu dawała już wartość. Kierownik, który wiedział, o co zapytać i potrafił zebrać kluczowe informacje w jednym miejscu, był traktowany jako zawodowy kierownik projektu.
Wymagania nie rosną tylko w świecie tradycyjnych projektów, ale również w świecie zwinnym. Są przykłady firm, które zwolniły część Scrum Masterów uznając, że ta rola przy rosnącej skali i skomplikowaniu projektów jest niewystarczająca. Zmiany te przyspiesza również ogólnodostępna sztuczna inteligencja. Automatyczne notatki, asystenci podpowiadający co jeszcze nie zostało z agendy poruszone, czy wirtualni specjaliści potrafiący szybko odpowiedzieć na pytanie o historię projektu (na podstawie dokumentacji i nagrań spotkań), to tylko przykłady obecnie już stosowane w projektach. Te wszystkie elementy powodują, że jako kierownicy projektów musimy być bardziej efektywni (nikt już nie zapłaci za PM-a koordynującego harmonogram) oraz skupić się na dawaniu wartości gdzieś indziej.
Wzrost znaczenia projektów powoduje, że kierownik projektu wypływa na nowe wody w organizacji lub dla klienta. Przestaje on pracować z kilkuosobowym zespołem specjalizującym się w jednym obszarze, a musi od A do Z przeprowadzić zmianę w organizacji. Przykładem może być projekt wdrożenia systemu informatycznego do obsługi budowania ofert. Kierownik projektu jest odpowiedzialny nie tylko za dostarczenie systemu, ale również wdrożenia trwałej zmiany w firmie. Podczas spotkań dyskutowane jest, w którym dziale będzie największy opór, jakie wskaźniki zastosować, aby weryfikować skuteczność stosowania systemu, czy w końcu jak podzielić wdrożenie, aby skuteczniej system „przyjął się w organizacji”. Wzrost znaczenia projektów powoduje, że kierownik projektu musi rozwinąć się w obszarze zarządzania ludzką stroną zmiany, czy analizy biznesowej, ale również powinien lepiej rozumieć i nauczyć się współpracować z interesariuszami. I to interesariuszami na wyższym poziomie organizacji.
Popatrzmy w takim razie, na co zwracać uwagę i jakie elementy kluczowi sponsorzy i interesariusze cenią najbardziej.
Odpowiedzialność
Bardzo częstą blokadą w rozwoju kierownika projektu jest brak odpowiedzialności za projekt! Niestety my też mamy wymówki, bo Komitet nie podjął decyzji, bo ktoś nie był dostępny dla projektu decyzją „jakiegoś” Dyrektora, bo w końcu nie ma wystarczających uprawnień itp. Praktyka jednak pokazuje coś innego. Nie ważne, na jakim poziomie firma oficjalnie daje kierownikowi projektu uprawnienia, ponieważ kierownicy, którzy pokazują odpowiedzialność w praktyce, otrzymują o wiele wyższy poziom swobody działania. Czym jest ta odpowiedzialność? Tak naprawdę skupieniem się na „dostarczeniu projektu” i „niechowaniu głowy w piasek”. Zarząd i dyrekcja firmy chce mieć pewność, że powierzając Tobie zadanie, mogą nie pilnować tematu!
Zaufanie
Drugi element to budowanie zaufania i własnego autorytetu. Wielu kierowników projektu, zgodnie z hierarchią projektu, traktuje siebie jako wykonawców „woli” sponsora i komitetu sterującego. I pomimo tego, że jest to poprawne podejście, to w praktyce decydenci oczekują czegoś więcej. Oczekują od Was, że będziecie dla nich sparing partnerem i „obrońcą” dobra projektu. Na przykład w jednym projekcie sponsor projektu zaczyna opowiadać mi elementy koncepcji wdrożenia pewnego produktu. Elementy te nie były potrzebne do mojej pracy, ale okazuje się, że Sponsor specjalnie je wymienia, abym zweryfikował, czy sposób jego myślenia jest odpowiedni, czy o czymś nie zapomniał, czy nie widzę luk w koncepcji rozwiązania.
Rekomenduję Wam podejście, abyście pilnowali projektu jak kierownik projektu, ale myśleli o nim z punktu widzenia Sponsora (jakbyście byli sponsorem projektu). Takie podejście spowoduje, że będziecie partnerem dla decydentów, a nie „wykonawcą woli”.
Powiedzieliśmy, też, że mamy być obrońcą projektu, tzn. oczekiwanie jest bardzo duże — że to Wy profesjonalnie zawsze sprawdzicie wpływ danej decyzji na losy projektu. W pewnej firmie członek zarządu oczekiwał obcięcia budżetu projektu o 50 000 zł ze względu na cięcia finansowe. Zgodnie z jego wolą usunęliśmy część najmniej potrzebnego zakresu i byliśmy dumni, że znaleźliśmy i wykonaliśmy zadanie członka zarządu. Jaki był efekt, kiedy zlecający dowiedział się o wyciętym zakresie? Poinformował nas, że gdybyśmy pokazali, na co wpływa jego decyzja, to znalazłby finansowanie, ponieważ jest to dla niego kluczowa funkcjonalność.
Jak możemy budować to zaufanie? Jednym ze sposobów jest oczywiście gotowość do przekazania jasnej informacji o błędach, czy problemach, z którymi się mierzymy w projekcie. Nawet jeżeli wpływają one na naszą ocenę.
Komunikacja
I trzeci element, czyli odpowiednia komunikacja. Wyobraź sobie dzień z życia Dyrekcji, czy Zarządu: ogromna ilość spotkań, czekające kluczowe decyzje, ryzyko, itd. I teraz Ty chcesz pokazać status projektu i przez godzinę opowiadasz o szczegółach. Zwykle tylko po to, aby pokazać, jak dużo robisz w projekcie. Streszczenie zarządcze czasami nawet niewchodzące w ogóle w merytorykę projektu jest bardzo skutecznym narzędziem oczekiwanym przez interesariuszy (zawsze interesariusz może dopytać o szczegóły jeśli potrzebuje).
Cały czas obserwuję, jak niedopasowane są komunikaty do odbiorców. Mówienie językiem technicznym do sponsora projektu, który nie zna się na technologii, czy wchodzenie w szczegóły prawne lub inne. Wszyscy potrzebujemy jasnego przekazu, szczególnie w obszarach, które słabiej znamy. Z drugiej strony uogólnianie problemu, dla osób, które siedzą od lat w temacie, zwykle kończy się tym, że wypominają Wam brak precyzji i niedokładność. Skupienie się na tym, czego potrzebuje odbiorca, po co mu ta wiedza i w jakiej formie powinna być podana, bardzo ułatwi Wam przygotowanie przekazu.
Inny ważnym elementem w komunikacji jest jasne powiedzenie „nie wiem”. Przyznanie się do braku informacji czy wypracowanego rozwiązania oczywiście może się spotkać z niezadowoleniem, ale jeżeli skupimy się na merytoryce, w dłuższej perspektywie zbudujemy zaufanie i odpowiednią komunikację.
standret – stock.adobe.comPodsumowanie
Tak jak powiedzieliśmy na wstępie, rola kierownika projektu się zmienia i podstawy wynikające z zarządzania trójkątem projektowym od lat nie są wystarczające. Odpowiedzialność za dostarczenie zmiany i korzyści biznesowych, efektywna organizacja projektu, poszukanie optymalnych rozwiązań dla problemu to zadania, które pozwalają kierownikowi dostarczyć coś więcej niż kontrolę projektu.
W projektach w ostatnich latach miałem okazję wprowadzać nową formę rozliczeń z dostawcą, która zabezpieczyła projekt przed ciągle rosnącymi kosztami; dodatkowy krok przetargowy z negocjacjami kontraktu, który przyniósł firmie konkretne korzyści finansowe; czy w ramach planowania projektu wyrzucić część zakresu, który nie wiadomo dlaczego został dodany do projektu. Taki sposób myślenia i działania pozwoli Wam od razu pokazać korzyść z Waszej roli. Czy w aktualnym projekcie potraficie udowodnić zwrot z inwestycji w Was jako kierownika projektu?
Poznaj swoją firmę i poznaj swoich interesariuszy! Jeżeli będziesz umiał skutecznie przeprowadzić projekt przez Twoją firmę i dodatkowo zrobisz to z odpowiedzialnością, budując zaufanie i dobierając odpowiednią komunikację, wtedy jestem pewny, że kolejny strategiczny projekt tej organizacji trafi do Ciebie.
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CIT). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.