Rozmawiając z członkami zarządów dużych organizacji czy współpracując z członkami komitetów sterujących największych pro­jektów, najczęściej wskazują oni na cztery kluczowe kryteria „wydolności biznesowej” zespołów projektowych:

  1. Wykonanie powierzonych zadań zgodnie z zaplanowanym harmonogramem.
  2. Nie przekraczanie wydatków w przeka­zanym do dyspozycji budżecie.
  3. Spełnienie wymagań biznesowych i funk­cjonalnych odbiorców końcowych.
  4. Realizacja projektu w zgodności ze stra­tegią firmy.


Przyznasz, że brzmią bardzo operacyjnie i… podręcznikowo?

Jeszcze ciekawiej jawi się perspektywa od­powiedzi na pytanie o główne przyczyny „niewydolności biznesowej” zespołów projek­towych. Oto trzy najczęściej pojawiające się odpowiedzi:

  1. W organizacji brakuje systemowego po­dejścia do współpracy projektowej (brak kultury zarządzania projektami).
  2. W organizacji brakuje wsparcia sponsor­skiego na wysokim i najwyższym szcze­blu organizacji (brak świadomości).
  3. W organizacji istnieją utrwalone silosy strukturalne (brak różnorodności i interdyscyplinarności).


Wnioskując z naszych, prawie dwudziesto­letnich, bliskich obserwacji zespołów dzia­łających na różnych szczeblach i funkcjach w organizacjach naszych Klientów, twier­dzimy, że większość zarządów nie docenia aspektu ludzkiego w budowaniu efektyw­ności zespołów projektowych. Obudowując współpracę „informatycznymi systemami wsparcia zarządzania” skupiamy się na tech­nokratyczno-biurokratycznych rezultatach pracy zespołu uznając je jako kluczowe mierniki wydolności biznesowej. Behnam Tabrizi w swojej książce dla liderów The Inside-Out Effect przytacza wyniki badań Rapid Transformation, z których wynika jedno­znacznie, że zespoły o wysokim poziomie „wydolności biznesowej” (czyli spełniające cztery wskaźniki tak lubiane przez zarządy firm) są jednocześnie zespołami o bardzo wysokiej efektywności współpracy pomię­dzy członkami zespołu. Tabrizi przywołał tutaj model Tuckmana (klasyczny, ale przejrzysty i potwierdzony pięciostopniowy mo­del faz rozwoju zespołu) gdyż jego badania zespołów wykazały, iż zespoły o „wysokiej wydolności biznesowej” w 4 z 5 faz rozwo­ju „spędzają” o 1/3 czasu mniej niż zespoły o „niskiej wydolności biznesowej”, szczegól­nie sprawnie radząc sobie w fazie normowa­nia i szybko przechodząc do fazy wykonywa­nia, która jest dla zespołu etapem wysokiej wydajności dostarczającej wyniki i efekty oczekiwane na projekcie. Uwaga, to cieka­we odkrycie – efektywne zespoły poświęciły na jedną fazę o 1/3 czasu więcej – na fazę ścierania. Można powiedzieć, że zespół za­inwestował czas i poświęcił chwilowe obni­żenie wydajności oraz synergii działania na rzecz dotarcia się, poznania, polubienia się w celu zrozumienia wzajemnych motywacji i umocnienia przywództwa. Oznacza to, że efektywniejsze zespoły inwestują w „wy­tworzenie się” chemii niezbędnej do współ­pracy zespołowej.

Helen Fisher poszukuje w swoich badaniach potwierdzenia ulubionej maksymy Henry Forda: „Połączenie sił to początek, pozosta­nie razem to już postęp, ale dopiero wspólna praca to jest sukces”. Początkowo działała na zlecenie portali pomagających ludziom łączyć się w pary (nie chodzi tutaj o typowe portale randkowe, a raczej portale udziela­jące wsparcia w różnych aspektach w trak­cie poszukiwania swojej „drugiej połówki”), a później współpracując z firmami doradztwa biznesowego przeniosła wyniki do kontekstu współpracy zespołowej.

Okazuje się, że wspomniana chemia ze­społowa jest w rzeczywistości chemią… mózgu. Genetycznie zakodowane poziomy aktywności systemów biologicznych (przede wszystkim mózg i nadnercza) w naszym or­ganizmie aktywizują wydzielanie hormonów, które mają decydujący wpływ na to, kim jesteśmy w zespole i w jaki sposób w nim działamy. Poziom aktywności wydzielania hormonów bezpośrednio łączy się z naszy­mi cechami charakteru i sposobem działa­nia. Badania przeprowadzano na członkach zespołów w trakcie współpracy, prezentacji lub konfliktu – wprowadzając badanych do maszyny (tomograf komputerowy i skano­wanie rezonansem magnetycznym) i badając tzw. ślady hormonalne w aktywności mózgu.

Wyniki: aktywność poszczególnych hor­monów bardzo precyzyjnie warunkuje cechy i sposoby działania człowieka (Tab. 1).

Tab. 1. Ślady w hormonalnych szlakach mózgowych vs. cechy i sposób działania

Zatem, jak się okazuje, to co nas napędza i to co nas zniechęca bardzo zależy od gene­tycznie uwarunkowanej chemii i gospodarki hormonalnej naszego organizmu.

Korzystając z wyników badań mam kilka „wniosków racjonalizatorskich” dla członków zespołów:

Poświęcajcie odpowiedni dużo czasu na „docieranie się”, poprzez poznawanie swo­ich stanowisk względem różnych aspektów zadań i współpracy w zespole, ale także po­przez odpowiednie podejście do przywódz­twa – nie unikajcie konfliktów, są formujące na początkowym etapie.

Zrozumcie, że mamy ograniczony wpływ na to „jacy jesteśmy”, jednakże mamy duży wpływ na to „jak się zachowujemy” – adekwatne do sytuacji zachowania to jedno ze źródeł sukcesu współpracy zespołowej.

Zwracajcie baczną uwagę na wrażliwych introwertyków – zazwyczaj są zaangażo­wani i bardzo pilnie analizują, mają mnóstwo cennych przemyśleń i celnie określają ryzy­ka tylko… tego nie komunikują. Nie wychylą się ze swoim pomysłem gdy widzą, że zespół „płynie w inną stronę”. Kluczowa rola lidera zespołu to uruchomienie potencjału intro­wertyka.

Pamiętajcie, że to co motywuje jednych, z innych wysysa energię – „Oni się ciągle w tym zespole kłócą”, „Kto, my? My tylko dyskutujemy”.

Liderze, pamiętaj, że uruchamiając wo­dospad działań w projekcie powinieneś zadbać o to, by nikt z członków zespo­łu się nie podtopił – daj czas na analitykę, przemyślenie i rozważenie opcji przez zespół mimo, że uważasz, iż tłamsi to sprawność pracy i spowalnia działania…

Artykuł pochodzi z: Strefa PMI nr 19, listopad 2017

Podobne artykuły

Efektywny czy zajęty?
Paweł Brodziński
Międzykulturowe projekty w świecie ogarniętym wojną
Paweł Sawicki
Dlaczego project manager nie jest managerem
Maciej Braciszewski
Zarządzanie na piasku
Michał Karelus