Co gryzie polskich Project Managerów?

Co zatruwa im niedzielne wieczory? Czy bardziej o ból głowy przyprawiają ich zespoły, czy raczej klienci? Czy Excel faktycznie jest ulubionym narzędziem każdego PMa? O to i o wiele więcej zapytaliśmy w przeprowadzonym w połowie 2020 roku badaniu. Zapraszam do zapoznania się z relacją z naszych przygód przy jego wykonywaniu oraz kluczowych wyników i wniosków.

---

Niełatwe koleje „prostego” projektu

Realizacja badania Co gryzie PMa jest doskonałym przykładem na to, że każdy projekt, którego jeszcze nie robiliście wydaje się prosty, lekki, łatwy i przyjemny, a potem trwa trzy razy dłużej, a problemy pojawiają się w najmniej oczekiwanych obszarach.

Jak to było u nas?

Po pierwsze mocno zawiodła nas dość niska liczba osób, które wypełniły badanie – 126 osób. Nie wygląda to imponująco i w trakcie zbierania wyników (czerwiec-lipiec 2020 r.) mieliśmy kilka konsyliów, co można z tym zrobić. Stanęło na tym, że… niewiele. Rezultat taki pozwala już wyciągać wnioski istotne statystycznie, a wynikał najprawdopodobniej z mocnego sprofilowania badania (wyłącznie kierownicy projektów) i wysokiego progu wejścia – aż 27 pytań, z czego 16 bowiązkowych i spory procent otwartych. Alternatywą było promowanie badania „jak leci” oraz zmniejszenie liczby pytań. To z kolei zaowocowałoby wyższą liczbą respondentów, za to niższą jakością odpowiedzi. Nie zdecydowaliśmy się na to i w rezultacie przy opracowywaniu musieliśmy odrzucić tylko jedną odpowiedź, jako ewidentnie napisaną dla żartu.

Po drugie – opracowanie wyników i tworzenie raportu z badania zajęło 3 (słownie: trzy) razy dłużej niż zakładaliśmy. Z trzech tygodni zrobiły się dwa miesiące. Jednak dzięki doświadczeniu w wielu projektowych bojach wiedzieliśmy, że to ten przypadek projektu, kiedy owszem – warto mieć mobilizujący do pracy deadline, ale nie bać się przesunąć go z korzyścią dla jakości rezultatu końcowego.

I wreszcie wersja angielska. Uwielbiam przypisywany H. Fordowi cytat „gdybym zapytał ludzi czego chcą, powiedzieliby, że szybszych koni”. Nie zawsze warto wszystkiego, co mówią użytkownicy brać od razu za dobrą monetę. W naszym przypadku strzałem w stopę było stworzeniem sporym nakładem pracy angielskiej wersji badania. Zrobiliśmy to, bo taką potrzebę zgłosiły nam dwie osoby („obcokrajowcy od nas z firmy też by chcieli wypełnić”). Jak sądzicie ile osób wypełniło tę wersję? Piękne, okrągłe zero. Lessons learned: następnym razem zamiast wypasionej wersji z pełnym tłumaczeniem całości (włącznie z filmem zapraszającym do wypełnienia) trzeba było zrobić uproszczoną wersję samego kwestionariusza i przesłać je zgłaszającym życzenie osobom. A jeśli faktycznie ktoś ją wypełni i pojawią się kolejni chętni, dopiero wtedy inwestować czas i środki w pełną wersję.

Dlaczego w ogóle pytaliśmy?

Nie będę ściemniał – powody oczywiście były ściśle egoistyczne. Chcieliśmy upiec dwie pieczenie na jednym ogniu. Dowiedzieć się, co naprawdę boli zarządzających projektami, by podczas naszych szkoleń skupić się przede wszystkim na tych problemach. A przy okazji stworzyć raport, który będzie ciekawą lekturą dla każdego kierownika projektu.

Dlaczego pytać o to, co boli, przecież to chyba od dawna jasne i uwzględnione we wszystkich możliwych programach szkoleniowych? No… nie do końca. Czy tworzyłeś drogi czytelniku podczas jakiegoś szkolenia piękny diagram sieciowy z zaawansowanymi zależnościami (np. start to finish), by potem nigdy nie użyć czegoś takiego w praktyce? A może droga czytelniczko pracowicie liczyłaś earned value, zachodząc w głowę czy ktoś w ogóle używa tego w praktyce (podpowiem: nie). A za to oboje mieliście problem z zespołem, który nie wypełnia raportów statusowych, ale o tym jakoś na szkoleniu nie było…

No więc chyba jednak warto pytać.

Jaki obszar „gryzł” project managerów najbardziej?

Z jednej strony chcieliśmy dać respondentom jak największą wolność wypowiedzi, z drugiej wiedzieliśmy, że przydadzą się jakieś narzucone odgórnie ramy i kategorie, które pozwolą na łatwiejsze wyłapanie pewnych trendów i statystyk. Dlatego właśnie podzieliliśmy rodzaje problemów na trzy główne kategorie ze względu na ich źródła:

• Problemy z zespołem.
• Problemy z klientem.
• Problemy ze współpracą wewnątrz firmy (szef, inne działy).

Bezapelacyjnym zwycięzcą okazała się… kategoria trzecia. Łącznie 53% badanych wskazało współpracę wewnątrz-firmową jako tę, która generuje im najwięcej bólu głowy. Dla doświadczonego praktyka zaskoczenie nie jest duże – zarówno mnie, jak i większości znajomych PMów zwykle prędzej czy później udawało się ułożyć sensowne relacje z zespołem oraz klientem, a prawdziwe „schody” zaczynały się kiedy przychodziło uzyskać coś z innego działu (zatwierdzenie umowy przez prawników, audyt działu bezpieczeństwa) albo dostawało się „strzał z biodra” (losową, zazwyczaj niewiele wnoszącą dla projektu, ale trudną do spełnienia prośbę) ze strony Zarządu.

Z drugiej strony jednak pojawia się refleksja dotycząca tego, że większość warsztatów dla project managerów skupia się wyłącznie na kwestiach związanych z zarządzaniem klientem i zespołem, niewiele wspominając o praktycznych aspektach radzenia sobie z szeroko pojętymi interesariuszami (nie, narysowanie sobie „macierzy zarządzania interesariuszami” nie jest praktycznym aspektem). Dla właściciela firmy szkoleniowej jest to zaprawdę ciekawy materiał do przemyśleń.

Gdy się tak głębiej wgryźć, to wszędzie chodzi prawie o to samo…

Jak już wspomniałem to, co ciekawiło nas najbardziej, to opisy konkretnych sytuacji dodane przez respondentów w pytaniach otwartych. Rzućmy więc kilkoma bardzo reprezentatywnymi cytatami:

Zarządzanie zespołem:

• Brak poczucia odpowiedzialności za efekt. Podejście „ja tu tylko pracuję od 9 do 17”.
• Jako lider projektu nie mam żadnych narzędzi aby ich zmotywować (nie jestem ich przełożonym, nie mają tego w celach).
• Bycie „matką” – jak nie przypomnisz, nie sprawdzisz, nie dopytasz – nie zostanie to zrobione.

Współpraca z klientem:

• Klient nie zdaje sobie sprawy, że mała zmiana może mieć ogromny wpływ na projekt i wydłużyć go o kilka dni. Jemu zawsze wydaje się, że to potrwa godzinę.
• Ciągłe dorzucanie nowych tematów do realizacji w ramach projektu.
• Z jednej strony oczekiwanie zwinności, a z drugiej zła reakcja na zmianę.

Współpraca wewnątrzfirmowa:

• Prowadzenie komunikacji skoncentrowanej na realizacji celów, nie personalnych rozgrywkach.
• Inne założenia góry, nadmierna kontrola, brak autonomii, brak komunikacji od góry do dołu.
• Polityka, budowanie królestw, brak współpracy.

Kiedy tak czytałem te wszystkie wyznania, uparcie nachodziła mnie jedna myśl. A mianowicie: że rozwiązaniem większości z tych problemów wcale nie jest kolejne cudowne narzędzie, metodyka albo proces. Rozwiązaniem jest nauka dojrzałej, empatycznej i asertywnej (uczę się rozumieć i szanować perspektywę drugiej strony, ale nie daję sobie wejść na głowę) komunikacji. To oczywiście nie jest tak, że procesy nie są ważne i nie pomagają, ale bez tego miękkiego komponentu zdadzą się psu na budę.

I to chyba jest wniosek, który jest najważniejszy dla mnie, jako kogoś występującego pod szyldem “Zero Bullshit  Management”.

Niektórzy wciąż żyją w zaprzeczeniu

Całość chciałbym podsumować anegdotą o pewnej przygodzie w trakcie promocji wyników badania.

 Skontaktowaliśmy się z jedną z uznanych organizacji celem zorganizowania wspólnego webinarium na temat wyników Co gryzie PMa. Kontakt z organizatorką był znakomity i szybko doszliśmy do porozumienia. Do czasu, kiedy na nasz raport spojrzał ktoś z władz tejże organizacji. Najbardziej zbulwersował ową osobę ranking ulubionych narzędzi project managerów (jedno z pytań w kategorii „różne”), w którym zwycięzcami okazał się Excel oraz kartka papieru, a wielkim przegranym MS Project i wykresy Gantta.

Komentarz jaki dostaliśmy był taki, że chyba jakichś mało doświadczonych kierowników ankietowaliśmy, bo wykres Gantta to przecież fundamentalne narzędzie, a żaden szanujący się PM nie prowadzi projektu z pomocą Excela. Nie muszę  nadmieniać, że wspólne wydarzenie nie doszło do skutku. I byłoby to nawet zabawne, gdyby nie fakt, że to właśnie takie osoby wciąż trzęsą ciałami układającymi syllabusy szkoleń i programów studiów wszystkich możliwych stopni. A ja marzę sobie nieśmiało o chwili, kiedy absolwent studiów na kierunku zarządzanie projektami zamiast chwalić się znajomością układania prostokącików na diagramie, będzie raczej w stanie w pięciu zdaniach przedstawić dobry raport statusowy albo sensownie zaargumentować przeciwko zmianie połowy zakresu projektu na trzy tygodnie przed deadlinem.

PS. Z jakimi jeszcze wyzwaniami mierzą się kierownicy projektów? Jak COVID zmienił świat projektów? Jak odpowiedzi respondentów komentują uznani eksperci? Odpowiedzi znajdziecie w pełnej wersji raportu, dostępnej pod adresem zerobs.pl/raport/