Co ma Project Manager do wdrażania AI? – część 2 Czyli dlaczego PM powinien szczególnie zainteresować się kulturą organizacyjną

W pierwszej części niniejszego artykułu, który ukazał się w „Strefie PMI” w czerwcu b.r. (wydanie nr 45) pisałem o elementach kultury organizacyjnej (rozumianej jako zbiór norm, wartości i wzorców zachowań istniejących w firmie), które powinien „mieć na radarze” Project Manager, wdrażający projekty digitalizacyjne w dobie coraz bardziej powszechnych technologii opartych o rozwiązania AI. Dla efektywnego stosowania tych technologii kluczowe znaczenie ma to, czy pracownicy przyswajają je i będą używać ich w codziennej pracy, a nie tylko to, czy „będziemy je mieć”. Dla uzyskania biz newsowych korzyści z wdrożenia jest więc niezwykle istotne, aby budować kulturę sprzyjającą skutecznemu przyswajaniu rozwiązań cyfrowych, w tym opartych o AI, gdy jednocześnie niosą one radykalne zmiany dla pracowników. W tym kontekście ważne jest, aby zrozumieć, w jaki sposób zmienia to wymagania stawiane samym Project Managerom.

---

W pierwszej części opisane zostały 3 obszary, które międzynarodowa firma Walking The Talk, zajmująca się problematyką kształtowania kultury organizacyjnej wyróżniła w swoim ostatnim raporcie: 

1. W centrum uwagi wdrożeń technologicznych powinni być ludzie. 
2. To, co przyniosło dzisiejszy sukces nie gwarantuje go w przyszłości. 
3. Niezbędna jest wizja, która nada znaczenie transformacji technologicznej. 

Od tamtej pory mam okazję uczestniczyć w 2 międzynarodowych projektach transformacji, które w swoim zakresie mają istotny komponent IT i przyznaję, że wnioski z analizy powyższych 3 obszarów bardzo sprawdzają się w praktyce. Czas więc zająć się pozostałymi trzema obszarami, które wydają się szczególnie istotne z punktu widzenia wymagań wobec Project Managera, nowych wyzwań, z którymi się mierzy, jego priorytetów i zakresu zadań.

„Liczy się całość” 

W świecie napędzanym przez AI kluczowe jest holistyczne podejście, które wykracza poza tradycyjne struktury organizacyjne. Kluczowe wnioski to:

Współpraca ponad indywidualizmem i „silosami” organizacyjnymi

Digitalizacja i AI w jaskrawy sposób pokazują potrzebę zmiany sposobu pracy. 

Tradycyjne, hierarchiczne struktury przestają być wystarczające, a na znaczeniu zyskują zespoły międzyfunkcyjne, opracowujące rozwiązania end-2-end, optymalizujące procesu w skali całej organizacji, a nie jednego zespołu, działu czy nawet Jednostki Biznesowej. Współpraca, transparentność i zaufanie stają się priorytetami, zastępując podejście oparte na indywidualnych osiągnięciach i kontroli. 

Przesunięcie uwagi na klienta i na holistyczne podejście 

Transformacja cyfrowa tworzy nowe możliwości skupienia się na kliencie oraz tworzenia wartości dla całej organizacji (a nawet dla społeczeństwa, co w dobie upowszechniającego się podejścia ESG jest tym bardziej istotne). Indywidualne wyniki ustępują miejsca pracy na rzecz wspólnego celu i korzyści dla wszystkich. Organizacje muszą odchodzić od „silosów” i stawiać na całościowe spojrzenie dla potrzeb klienta. Oznacza to najczęściej zmianę zakresów zadań, struktur organizacyjnych, a co za tym idzie, strefy wpływów w organizacji. Z punktu widzenia menedżerów i pracowników są to duże zmiany. 

Zatarcie granic i dostępność danych

AI zmienia zasady gry, gdyż fizyczne i technologiczne granice danych zanikają. Dane, wcześniej dostępne fragmentarycznie przez nieciągłe procesy lub brak digitalizacji, są obecnie łatwo dostępne. Umożliwia to szybsze uczenie się, innowacje i bezpośrednie łączenie informacji zwrotnej od klientów z procesami produkcyjnymi. Dostarczanie rozwiązań może więc być szybsze i bardziej skupione na celu firmy, a nie na samym celu projektu czy danej jednostki organizacyjnej. Liderzy i menedżerowie, którzy nie są gotowi zrezygnować z indywidualizmu i potrzeby kontroli, mogą nie być w stanie odnaleźć się w „a-hierarchicznych” realiach nowego, cyfrowego środowiska pracy. Skuteczni liderzy muszą myśleć całościowo, widzieć „duży obraz” i skupiać energię na wykorzystaniu danych i technologii do tworzenia produktów i usług, które rzeczywiście dostarczają wartość. 

Zmiana systemów nagradzania

Tradycyjne podejście do nagradzania opierało się na wynikach indywidualnych, kontroli kosztów oraz wzroście przychodów. Nowoczesne organizacje powinny natomiast nagradzać wkład poszczególnych osób i zespołów we wspólne osiągnięcia, podejmowanie przemyślanego ryzyka, rozwój zespołowy oraz dostarczanie wartości wpływającej na wynik finansowy całej firmy. Może to oznaczać konieczność poświęcenie części celu danego zespołu na korzyść większego „uzysku” dla całości organizacji. W praktyce niesie to ogromne wyzwania, bo jak pisał dawno temu Peter Drucker – „dostajesz to, za co płacisz”. Bez fundamentalnej (a na początek choćby częściowej) zmiany KPI, a co za tym idzie systemu pomiaru wyników i wynagradzania nie można mówić o realnym motywowaniu do zmian. 

Z perspektywy PM-a istotne jest, aby we wdrożeniach coraz bardziej uwzględnić podejście holistyczne: do potrzeb klientów i związanych z tym celów organizacji. Mniej ważna jest sama technologia i w jakim dziale jest wdrażana, istotny jest efekt końcowy. 

Zadaniem PM-a jest dbać o niego i wspierać pracowników w takim myśleniu – dużo bardziej, niż motywować ich do realizacji poszczególnych zadań. Oznacza to także potrzebę identyfikacji barier w obecnym funkcjonowaniu organizacji z punktu widzenia możliwości osiągnięcia celów projektu. Na przykład związanych z „silosami”, KPI, czy systemami motywacyjnymi. Zadaniem PM-a nie jest więc jedynie „realizacja projektu”, ale identyfikacja i pokonanie barier organizacyjnych, które utrudniają osiągnięcie jego celu. Niekiedy znacząco zwiększa to zakres projektu, także budżet oraz wymaga innego podejścia do realizacji – i wyjścia przez PM-a poza jego dotychczasowy mandat. 

Potrzeba upodmiotowienia pracowników – czyli liczy się empowerment

Współczesny styl przywództwa wciąż jeszcze pamięta o swoich korzeniach z ery rewolucji przemysłowej, gdzie menedżerowie mieli wydawać polecenia, a pracownicy je wykony wali, skupiając się przede wszystkim na ilości a mniej na jakości. W obecnych czasach kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy mają dwa obszary: wyjątkowe doświadczenie klientów oraz pracowników. Klienci oczekują prostej, sprawnej i zintegrowanej obsługi, a pracownicy – zdrowej kultury organizacyjnej oraz możliwości rozwoju. W nowym modelu organizacyjnym struktury powinny być coraz bardziej płaskie, a liderzy mają zapewniać ramy działania, umożliwiając pracownikom autonomię i podejmowanie decyzji. 

Przejście na nowy model mentalny zachowań w relacji szef-pracownik

Podejście oparte na hierarchii i „tajemnicach”, wybiórczym przekazywaniu informacji musi ustąpić miejsca większe transparentności i wspólnemu działaniu pomiędzy wszystkimi szczeblami w organizacji. Konieczne jest danie pracownikom swobody działania, aby mogli podejmować inicjatywy, testować i na bieżąco reagować na opinie klientów na temat wdrażanych rozwiązań. Sami powinni podejmować na tej podstawie decyzje co do dalszego sposobu realizacji danego projektu. Zastosowanie AI w organizacjach wymaga, aby liderzy jasno wyznaczali cele, dzielili się informacjami oraz zaufali umiejętnościom swoich pracowników. Sposób komunikacji projektów musi przesunąć się w stronę „angażowania i mobilizowania”, a nie jedynie „informowania”. 

Od kontrolowania do rozwiązywania problemów

AI zmienia rolę liderów – zamiast mówić, co należy zrobić, powinni wskazywać cele i pozwalać zespołom szukać najlepszych rozwiązań. Pracownicy powinni przejmować inicjatywę, myśleć strategicznie i proponować własne rozwiązania. Kluczowe jest więc prawdziwe przyzwolenie na popełnianie błędów i oddanie pracownikom odpowiedzialności za wyniki, a nie za zadania, a także wczesne angażowanie ich do tworzenia koncepcji projektu, nie tylko do jego realizacji. 

Siła w autentycznym przywództwie (vulnerability)

W tradycyjnym modelu zarządzania liderzy potrzebowali zachować kontrolę oraz wykazywać się zdecydowaniem i nieomylnością w podejmowaniu decyzji. W świecie AI utrzymanie pełnej kontroli staje się trudniejsze, gdyż dane są dostępne dla coraz większego grona pracowników, a przejrzystość działań rośnie – także dzięki mediom społecznościowym. Sukces wymaga, aby liderzy zaakceptowali niepewność i okazali coś, co kiedyś uchodziło za słabość – na przykład potrafili przyznać się do niewiedzy czy błędu. W niczym im to nie ujmuje, a buduje zaufanie, otwartość i chęć do pokonywania własnych ograniczeń także u pracowników.

Nowe podejście do innowacji i kreatywności

W świecie szeroko dostępnych technologii, jak AI, kluczowe znaczenie ma ciągłe eksperymentowanie, testowanie nowych pomysłów i poprawianie zidentyfikowanych błędów. Jest to dużo ważniejsze niż perfekcyjne wykonywanie zadań i dostarczanie doskonałych rozwiązań – dzisiaj takich po prostu nie ma (jeśli w ogóle kiedykolwiek były…). Liderzy, którzy będą umieli powiedzieć „nie wiem” lub „potrzebuję pomocy”, zyskają większe zaufanie zespołów i lepsze rezultaty. To oznacza także, że sami liderzy potrzebują znać nowe technologie, zanim będą oczekiwać ich stosowania od pracowników – jest to lekcja, na którą zwraca obecnie uwagę coraz więcej organizacji. 

Z perspektywy PM-a istotne jest, aby kultywować w swoich zespołach powyższe wartości. Ale także, aby wspierać liderów i menedżerów, dla których dany projekt niesie zmiany w rozwijaniu i prezentowaniu tych wartości wobec swoich pracowników. To ON powinien również nadawać ton komunikacji projektu do wszystkich, których on dotyczy – nie tylko do zespołu projektowego – w sposób budujący zaangażowanie i mobilizujących pracowników. W praktyce widać, że dla wielu PM-ów jest to dużym wyzwaniem. Do tej komunikacji powinni być zaangażowani wszyscy, którzy mają w organizacji formalną władzę i doprowadzenie do tego także jest zadaniem PM-a. Wyzwaniem dla PM-a jest również pilnowanie, aby projekty i inicjatywny nie przynoszące wartości były predefiniowane lub zatrzymane, aby nie tracić czasu i zasobów na to, co nie dodaje wartości. Szybkie testowanie rozwiązań w oparciu o MVP jest tutaj jednym przykładów – w praktyce organizacje mają z tym realny problem. Znów więc widać, że PM naprawdę potrzebuje inaczej, szerzej patrzeć na swój projekt oraz na środowisko organizacyjne, w którym jest on realizowany. 

Przywództwo w czasach AI wymaga bliskości i połączenia („connected leadership”)

Podczas wdrażania transformacji cyfrowej i rozwiązań opartych o AI rola liderów w organizacjach ewoluuje w stronę zapewnienia większego wsparcia dla pracowników w zmianach, które te projekty dla nich niosą.

Liderzy organizacji jako „Sponsorzy” cyfrowej zmiany

Liderzy najwyższego szczebla powinni być aktywnymi „Sponsorami” zmiany – nie tylko dającymi zasoby i podejmującymi decyzje, ale przede wszystkim będącymi „twarzą zmian” wobec pracowników. Powinni budować koalicję na rzecz tych zmian z innymi liderami w organizacji, a także z właścicielami i otoczeniem zewnętrznym. To ich rolą jest także budowanie zaangażowania pracowników, poczucia pilności zmian i wyjaśnianie kontekstu, w którym są wdrażane. Zamiast „zmieńcie się” lub „niech ONI się zmienią” oznacza to „zmieńmy razem”. Dla samych liderów oznacza to często zejście z piedestału, bycie bliżej pracowników, ale także wdrożenie zmian w swojej codziennej pracy – z tej potrzeby wielu menedżerów nie zdaje sobie sprawy, lub przyznaje to dość niechętnie.

Bezpośredni przełożeni pracowników jako odpowiedzialni za wdrożenie digitalizacji w swoich zespołach

Kierownicy liniowi, bezpośredni przełożeni pracowników powinni z kolei być „championami zmiany” w swoich zespołach. Owszem, można wspierać ich siecią ambasadorów zmian, „agentów”, czy „kluczowych użytkowników”. Ale to oni powinni być sami w te zmiany najpierw uwierzyć. Aby potem z przekonaniem i pozytywnym nastawieniem komunikować ich wartość do pracowników. 

Być w stanie rzeczowo rozmawiać o wpływie zmiany na codzienną pracę, o związanych z nią wyzwaniach. O tym, jak zespół może się do tych zmian przygotować. To oni powinni być adwokatami cyfrowych zmian oraz zarządzać zaangażowaniem i oporem pracowników. 

Liderzy i menedżerowie jako „łącznicy”

W cyfrowych wdrożeniach istotne jest, aby wszyscy, którzy mają władzę formalną w or ganizacji starali się poszerzać perspektywę pracowników – i swoją własną. Oznacza to wspieranie i budowanie różnego rodzaju „połączeń” w firmie: 

• Pomiędzy swoim zespołem i innymi zespołami w całej organizacji, 
• Pomiędzy ludźmi i maszynami (wg ba daczy tematu coraz większa liczba firm zaczyna używać określenia „workforce” w odniesieniu do ludzi i maszyn z nami współpracujących), 
• Pomiędzy różnymi zbiorami danych i pomiędzy ludźmi, którzy z tych danych korzystają, 
• Pomiędzy firmą i klientami, 
• Pomiędzy firmą i zewnętrznymi instytucjami w tej samej branży lub w branżach współpracujących. 

Z perspektywy PM-a istotne jest, aby budować siłę wdrożenia swojego projektu na mocnej „koalicji Sponsorów” na najwyższych szczeblach zarządzania. Wielu PM-ów nie wie, 

jak jest to ważne, albo nie potrafi sobie z tym wyzwaniem poradzić – znam to z autopsji, ale także ze współpracy z wieloma PM-ami. Konieczne jest także „wciągniecie” do zmian wszystkich menedżerów z niższych szczebli organizacji i przygotowanie ich do ich roli w zmianie. To także zadanie PM-a! – badania pokazują, że ok. 35% menedżerów takie odpowiednie przygotowanie otrzymuje przed wdrożeniem. Z tym obszarem także wielu PM-ów nie radzi sobie jeszcze wystarczającym stopniu – lub nie dostrzegają takiej potrzeby. Praktyka pokazuje, że ten właśnie obszar (przygotowania Sponsorów i menedżerów) w największym stopniu decyduje o sukcesie cyfrowych zmian. 

Opisane powyżej aspekty wymagań dla kultury organizacyjnej, które niesie AI, oznaczają zmiany wymagań także wobec Project Managera. Jeśli chcemy w swojej roli być skuteczni, potrzebujemy te wymagania przyswoić. De facto sami potrzebujemy prezentować taką właśnie kulturę pracy i propagować ją w zespole projektowym. I wówczas znajdziemy się po stronie beneficjentów nowych technologii, gdyż nasze kompetencje będą przydatne tak długo, jak długo nie pojawi się Robot-Project Manager. A sądząc po profilu wymagań wobec współczesnego PM-a, raczej prędko to nie nastąpi.