Dosłownie kilka dni temu, 6 czerwca 2024, NVIDIA stała się drugą największą firmą na świecie według kapitalizacji rynkowej, wyprzedzając minimalnie Apple. Niesamowity rozwój w ostatnich latach i uznanie giełdowych inwestorów firma zawdzięcza intensywnemu wykorzystaniu rozwiązań opartych o sztuczną inteligencję (AI) w każdym aspekcie swojego działania. Prezes i współzałożyciel NVIDIA, Jen-Hsun Huang, wprost deklaruje, że bez wykorzystania AI w projektowaniu i produkcji procesorów firma nie byłaby w stanie rosnąć tak szybko i dostarczać konkurencyjnych produktów. Fakt, że firma bazująca na AI potrafi osiągnąć tak spektakularne wyniki i uzyskać wycenę wyższą od technologicznego lidera pokroju Apple jest kolejnym znakiem przełomu dokonującego się na naszych oczach.
W ciągu ostatnich kilku lat technologie oparte na AI upowszechniły się i weszły w fazę realnego wdrażania w organizacjach na całym świecie – wiele z nich podąża podobną ścieżką do NVIDIA. Technologie te są wykorzystywane do zwiększania sprzedaży, opracowywania nowych produktów i usług, podnoszenia jakości obsługi klienta i dostarczania wyjątkowego Customer Experience, automatyzacji procesów biznesowych, wykrywania nieprawidłowości i fraudów, czy też do prowadzenia skomplikowanych analiz. Project Managerowie coraz częściej są zaangażowani w projekty realizowane w ramach cyfrowych transformacji, w których rozwiązania oparte na AI są istotnym komponentem. Projektów takich będzie przybywać w szybkim tempie.
Specyfika wdrożeń zawierających komponenty AI w oczywisty sposób dotyczy technologii, która przynosi przełomowe rozwiązania, radykalnie zmieniające zasady konkurencyjności w coraz to nowych branżach. Jest także drugi obszar tej specyfiki – rewolucyjny wpływ na procesy, organizację oraz role i kompetencje pracowników. OECD przewiduje, że w perspektywie kilku lat całkowita automatyzacja obejmie 14% stanowisk pracy, a częściowa kolejne 32%. Predykcje pochodzące z badań takich organizacji, jak Światowe Forum Ekonomiczne czy ABSL mówią o 35-55% miejsc pracy, które może objąć automatyzacja i robotyzacja.
Tak głębokie zmiany powodują, że uwaga osób, które je projektują i wdrażają nie powinna być skupiona jedynie na samej technologii. Z raportów firm wdrażających setki transformacji na całym świecie (np. BCG, McKinsey) wyraźnie wynika, że większość z tych dużych zmian nie przynosi oczekiwanej poprawy wyników. Jako jedna z główny przyczyn wskazywany jest czynnik „ludzki”, związany z kulturą organizacyjną, dotychczasowymi przyzwyczajeniami oraz zwykłymi ludzkimi obawami przed tym, co jest nowe i nieznane. Podobne wnioski pojawiały się podczas konferencji „Change, Transformation & Organization Design: Thrive Amid the Next Disruption”, w której miałem okazję wziąć udział w maju br. Przedstawiciele największych globalnych firm z rankingu Fortune 500 zgodnie twierdzili, że bez uwzględnienia czynnika ludzkiego nawet nie ma co myśleć o sukcesie transformacji cyfrowej, której AI jest naturalną częścią.
Warto więc przyjrzeć się, jakie elementy kultury organizacyjnej (rozumianej jako zbiór norm, wartości i wzorców zachowań istniejących w danej firmie) powinien „mieć na radarze” Project Manager, który w obecnych warunkach wdraża projekty digitalizacyjne. I w jaki sposób zmienia to wymagania stawiane samym PM-om.
Międzynarodowa firma Walking The Talk, zajmująca się problematyką kształtowania kultury organizacyjnej wskazała 6 obszarów, ważnych z punktu widzenia budowania kultury sprzyjającej skutecznemu przyswajaniu rozwiązań cyfrowych, w tym opartych o AI, które niosą radykalne zmiany dla pracowników. W niniejszym artykule skupiam się na 3 z nich, które wydają się szczególnie istotne z punktu widzenia wymagań wobec Project Managera, nowych wyzwań, z którymi się mierzy, jego priorytetów i zakresu zadań.
Fot. Copilot1. W centrum uwagi wdrożeń technologicznych powinni być ludzie
Wiele cyfrowych transformacji wciąż skupia uwagę na technologii – na tym, co wdrażać i jak to robić z punktu widzenia narzędzi, procesów i biznesu. Tymczasem skuteczne firmy i ich liderzy zdają sobie sprawę, że w centrum uwagi powinni być postawieni ludzie: zarówno klienci jak i pracownicy. To od nich powinno zaczynać się projektowanie i wdrażanie rozwiązań opartych na AI. Nie mówimy tu o pojedynczych narzędziach, ale o zupełnej przebudowie relacji między człowiekiem i technologią. Nie będziemy funkcjonować na dwóch równoległych rzeczywistościach – ludzie i ich kompetencje będą zintegrowani z technologią i do takiego stanu prowadzi wdrażanie AI, chociaż może jeszcze trudno nam sobie to wyobrazić. Algorytmy podejmują decyzje, współzarządzają naszymi działaniami – a niedługo być może będą nimi zarządzać autonomicznie. Będą podejmować decyzje o tym, które procesy i w jaki sposób będą zautomatyzowane, które zadnia (i być może role) nie będą już w firmie potrzebne.
Pomimo tego – a może właśnie dlatego – technologia nie usunie ze środowiska pracy tego, co najbardziej ludzkie. Kreatywność, wyobraźnia, intuicja, emocje czy też etyka będą w przyszłości jeszcze ważniejsze. Wszystko, czego nie da się zautomatyzować będzie miało jeszcze większą wartość.
Z perspektywy PM-a istotne jest, aby w takich wdrożeniach uwzględnić tych, których dotkną zmiany. Zadbać o ich zaangażowanie, motywację, ale także o well-being. Minimalizować strach i niepewność. W transparentny sposób i z wyprzedzeniem komunikować o powodach, zakresie podejmowanych decyzji i o ich wpływie na pracowników. Umożliwić feedback i wykorzystać go do udoskonalania wdrożeń – lub modyfikować ich zakres. Wyzwaniem dla PM-a może być nadanie tym czynnikom odpowiedniego priorytetu w sytuacji, gdy zarządzający, Sponsorzy projektów skupiają się na technologii i na biznesie. I włączenie związanych z tym zadań do zakresu wdrożenia. Oraz zapewnienie odpowiedniej jakości podejmowanych działań.
2. To, co przyniosło dzisiejszy sukces nie gwarantuje go w przyszłości
Szerokie stosowanie AI może mieć istotne konsekwencje zarówno dla potencjalnej redukcji etatów jak i dla istotnych zmian w zakresie zadań. W tych wdrożeniach, w których nie adresowano tych wyzwań transformacje były powierzchowne, a ich rezultaty zazwyczaj były nietrwałe. Praktyka pokazuje, że niektóre role i zakresy zadań znikają, ale w ich miejsce pojawiają się inne, nowe możliwości. Przywoływany wcześniej prezes NVIDIA publicznie twierdzi, że nie widzi powodu zwalniania ludzi, gdy firma staje się bardziej produktywna. W NVIDIA zatrudnienie rośnie, bo pojawiają się nowe potrzeby. Fakt, że AI odciąża ludzi od żmudnej pracy analitycznej, stwarza przestrzeń do pracy bardziej kreatywnej. Oraz do zachowań przedsiębiorczych, z większym marginesem ryzyka. W takich warunkach istotne jest rozwijanie kultury opartej na ciekawości, chęci ciągłego rozwoju kompetencji i uczenia się, prób odnajdowania się w nowych zadaniach. Wiedza i umiejętności, dzięki którym pracownicy doszli do obecnych sukcesów zawodowych będą się dezaktualizowały. Niezbędna będzie ewolucja indywidualnych kompetencji w kierunku wyznaczonym przez technologię i potrzeby organizacji. Bardzo pomocne będzie myślenie kategoriami szans, a nie zagrożeń – wręcz „ćwiczenie się” w znajdowaniu i wykorzystywaniu okazji do osobistej zmiany.
Zadaniem PM-a w takich warunkach jest angażowanie ludzi, na których projekt oddziałuje – a nie tylko zespołu projektowego – do współtworzenia rozwiązań, które projekt dostarcza i do projektowania nowych procesów i swoich sposobów pracy. Stwarzanie okazji do otwartej dyskusji o tym, w jaki sposób dzięki technologii podnosić efektywność i rentowność. Nieuciekanie od trudnych tematów dotyczących potrzeby przekwalifikowania i ciągłego rozwoju. A zamiast przewidywania w projekcie „szkoleń”, stwarzanie możliwości do szerokiego i kreatywnego edukowania się w zakresie nowych technologii i ich wykorzystania w codziennej pracy. Wspierania ludzi w poszukiwaniu nowych sposobów wykorzystania ich dotychczasowych mocnych stron. Zapewnienia narzędzi i przestrzeni do utrwalania zmian, aby pod presją czasu pracownicy nie wracali do poprzednich nawyków. To może znacząco rozszerzać zakresy projektów i wymagać od PM-a „wywalczenia” na nie budżetu i czasu od Sponsorów.
Fot. Copilot3. Niezbędna jest wizja, która nada znaczenie transformacji technologicznej
Wiele organizacji wdraża cyfrowe transformacje bez klarownej wizji przyszłości, do której ta transformacja ma firmę doprowadzić. „Wdrażamy narzędzia, bo taka duża firma musi je mieć”, albo „wdrażamy to, co mają konkurenci – bo nie będziemy konkurencyjni”. Badania pokazują, że firmy skutecznie wdrażające transformacje budują je wokół potrzeb klientów i innych zewnętrznych wyzwań. A ich liderzy potrafią o tym w sposób spójny opowiadać pracownikom. I sami są najlepszym świadectwem zmian, które chcą wprowadzić.
Zadaniem PM-a w takiej sytuacji jest nie tylko skupianie się na zadaniach i produktach projektu, które ma dostarczyć. Powinien on aktywnie współpracować ze Sponsorami projektu, aby wykrystalizować i nazwać wizję, w którą jego projekt ma się wpisać. Albo wręcz ją razem ze Sponsorami wypracować. Oczywiście odpowiedzialność za treść tej wizji jest po stronie najwyższej kadry zarządzającej. Jednak PM nie powinien po prostu „robić co mu kazano”, tylko dbać, aby jego projekt był osadzony w szerszym kontekście przyszłości firmy. Sam zresztą ten kontekst powinien dobrze rozumieć. Oraz zadbać, aby był on wszystkim zainteresowanym zakomunikowany – nie przez PM-a, tylko przez najwyższe kierownictwo. Z własnych obserwacji wiem, że nie zawsze jest to łatwo osiągnąć, będąc PM-em – nie każdy Sponsor daje się do tego przekonać. I nie każdy PM ma kompetencje, aby być dla Sponsora wartościowym sparring-partnerem w procesie tworzenia i krystalizowania wizji przyszłości firmy. Praktyka pokazuje, że organizacje, które potrafią budować zaangażowanie pracowników w oparciu o rzeczywiste powody transformacji, jej szerokie uzasadnienie płynące z otoczenia, dając im szerszy kontekst, odnoszą większe sukcesy we wdrażaniu. Rozszerza to z perspektywy PM-a zakres jego działań, ale jest niezwykle pomocne.
3 opisane aspekty wymagań dla kultury organizacyjnej, które niesie AI, oznaczają zmiany wymagań także wobec Project Managera. Jeśli chcemy w swojej roli być skuteczni, potrzebujemy te wymagania przyswoić. De facto sami potrzebujemy prezentować taką właśnie kulturę pracy i propagować ją w zespole projektowym. I wówczas znajdziemy się po stronie beneficjentów nowych technologii, gdyż nasze kompetencje będą przydatne tak długo, jak długo nie pojawi się Robot-Project Manager. A sądząc po profilu wymagań wobec współczesnego PM-a, raczej prędko to nie nastąpi.
Pozostałe 3 obszary, które obejmuje raport z badań firmy Walking The Talk to już temat na kolejny artykuł.
Ilustracje do niniejszego tekstu zostały wygenerowane przy pomocy MS Copilot.
Prezes Silfra-Consulting. Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i projektami. Ma 20 lat doświadczenia we wdrażaniu zmian organizacyjnych, procesowych, digitalizacyjnych, oraz transformacji biznesowej w największych firmach w Polsce i w Europie, m.in. z branży energetycznej, telekomunikacyjnej, finansowej, transportowej oraz usług dla biznesu. Uczestniczył w tworzeniu PMI w Polsce. Jest współzałożycielem ACMP (Association of Change Management Professionals) – globalnej organizacji zrzeszającej praktyków zarządzania zmianą. Jest instruktorem PROSCI w dziedzinie Change Management i pracuje w globalnej sieci ekspertów PROSCI. Od 27 lat jest wykładowcą na Podyplomowych Studiach w SGH oraz na studiach MBA w zakresie wdrażania strategii oraz Project i Change Management.