Większość zarządzających ryzykiem przyjmuje prostą misję: unikać, ewentualnie łagodzić, w ostateczności mieć przygotowany „plan B”. Tymczasem jakikolwiek postęp czy innowacja wymaga czegoś zupełnie innego: podjęcia ryzyka. Bez tego stajemy w miejscu. Jeśli koncentrujemy się tylko na eliminacji zagrożeń, a zapominamy o szansach, szybko zaczynamy być postrzegani jako hamulcowi projektów. Osoby sponsorujące projekty są skuteczne właśnie dlatego, że mają ochotę na właściwą dawkę ryzyka i potrafią z nią sobie radzić. Odwaga w odpowiedzialnym podejmowaniu ryzyka to jedna z kluczowych cech wyróżniających skuteczne przywództwo.
Gra w skojarzenia
Zachęcam Cię do prostego eksperymentu. Zapytaj kilka osób w Twoim otoczeniu, z czym kojarzy się im ryzyko. Założę się, że jedynie w nielicznych przypadkach usłyszysz o okazjach, przygodzie, dreszczyku emocji. Podobne pytanie, choć na bardziej wyrafinowane sposoby, zadał ludziom na całym świecie David Hillson. O wynikach swoich badań opowiedział w 2019 roku podczas PMI Global Conference w Filadelfii. Jednoznacznie wskazują one, że niezależnie od kontekstu kulturowego, zdecydowanej większości z nas ryzyko kojarzy się przede wszystkim z zagrożeniem.
A teraz pomyśl o pytaniach, jakie najczęściej padają podczas tworzenia strategii. Analizujemy trendy w otoczeniu, nasze możliwości, słabości konkurencji. Wszystko to w poszukiwaniu okazji. Dobra okazja to taka, która daje wysokie prawdopodobieństwo nagrody, a jednocześnie konkurenci boją się po nią sięgnąć lub zwyczajnie nie mogą z niej skorzystać. Nasza przewaga konkurencyjna polega zwykle na tym, że nie boimy się skorzystać z dostępnych dla nas zasobów, aby ruszyć w nieznane.
To, w jaki sposób Ty i Twój zespół będziecie myśleli o ryzyku, zdeterminuje Waszą zdolność do szybkiego podjęcia szans i dostarczenia wartości. Warto więc popracować nad kulturą, w której strach przed nieznanym zastąpi odwaga. Aby uniknąć nadmiernej brawury, warto jednocześnie zastanowić się nad tym, jak rozumiecie odpowiedzialność w kontekście Waszego projektu.
Zrozumienie apetytu na ryzyko
Podejmując ryzyko, powinniśmy przede wszystkim wiedzieć, po co to robimy. Gdy rozmawiamy o apetycie, lubię więc zadawać pytanie „Na co liczymy?”. To inna, bardziej bezpośrednia, forma pytania „Dlaczego?”, do którego zadawania od lat zachęca Simon Sinek w swoich bestsellerowych książkach i popularnych wystąpieniach.
Załóżmy, że chcemy być pierwsi na rynku z nowym rodzajem produktu i zdobyć dzięki temu najbardziej atrakcyjnych klientów. Właśnie dlatego w naszym projekcie być może świadomie skorzystamy z nowych, jeszcze nie do końca sprawdzonych technologii. Albo zdecydujemy się na znaczną inwestycję w produkt bez solidnych badań rynku, które mogą opóźnić start prac rozwojowych.
Nawet najbardziej świadome decyzje obarczone dużym ryzykiem mogą z perspektywy zespołu wydawać się złe albo wręcz szalone. Jak to? Czy naprawdę chcemy zainwestować w technologię, która może nie działać i rozwijać produkt na rynek, którego nie zbadaliśmy? Właśnie dlatego odpowiedź na pytanie „Na co liczymy?” jest tak ważna. Bez niej trudno liczyć na partnerstwo i wsparcie zespołu w potencjalnie niebezpiecznej wyprawie.
Czym skorupka za młodu…
Kultura unikania ryzyka na poziomie indywidualnym zaczyna kształtować się już w okresie dzieciństwa. Liczy się wówczas nie tylko to, czy w ogóle na to ryzyko jesteśmy wystawieni, ale również to, w jaki sposób dorośli wokół nas reagują na nasze próby podjęcia go.
Sam wywodzę się z pokolenia „dzieci niezniszczalnych”, które spędzały całe dnie na surowych, socrealistycznych podwórkach, praktycznie bez nadzoru rodziców. Nasze pokolenie w dość nieskrępowany sposób doświadczało konsekwencji ryzyka i przez to uczyło się z nim radzić. Po części dlatego osoby z pokoleń baby boomers i X chętniej podejmują się działań o charakterze ryzykownym (choć przyznam, że nie zawsze robimy to rozsądnie).
Dziś coraz częściej mówi się o konsekwencjach dorastania w warunkach nadmiernej ochrony przed niemal jakimkolwiek ryzykiem. Sporo mówi i pisze o tym chociażby Tim Gill, który od lat walczy o zmiany w sposobie myślenia o placach zabaw i doprowadził do stworzenia nowych wzorców ich projektowania. Liczne badania przywoływane przez niego pokazują, że zbyt sterylne środowisko wychowuje ludzi, którzy w dorosłości nie potrafią dobrze radzić sobie z niepewnością. Brak oswojenia z ryzykiem prowadzi często do wręcz panicznych reakcji w jego obliczu.
W środowisku biznesowym działa to bardzo podobnie i prowadzi do bliźniaczych konsekwencji. Kultura, w której każdy pracownik jest chroniony przed ryzykiem, a procesy na każdym kroku próbują je wyeliminować, prowadzi do spadku zdolności do innowacji. Zespół, który nie ma okazji nauczyć się zarządzania ryzykiem na małą skalę, nigdy nie będzie gotowy na duże wyzwania.
Przestrzeń na piaskownice
W projektach technologicznych często posługujemy się określeniem „sandbox”, czyli po prostu piaskownica. Oznacza ono przestrzeń, w której dozwolone jest niemal nieskrępowane eksperymentowanie, bez narażania reszty środowiska na nadmierne ryzyko. Dzięki piaskownicom, w których niemal wszystko wolno, możemy próbować nowych podejść i narzędzi, lub po prostu bezpiecznie się uczyć.
Obsesja efektywności i ciągłego odchudzania biznesów wyeliminowała w ostatnich dekadach przestrzeń na piaskownice. W imię optymalizacji i cięcia kosztów coraz częściej pozbawia się zespoły możliwości testowania pomysłów w bezpiecznych warunkach. A przecież to właśnie tam rodzą się najlepsze innowacje.
Jednym z mechanizmów prowadzących do likwidacji piaskownic jest przeregulowanie wskaźnikami. Jeżeli zespół rozliczany jest z każdej godziny, to osoby na stanowiskach liderskich i specjalistycznych nie dysponują realnie możliwością zainwestowania części czasu w próbowanie czegoś nowego.
Piaskownica nie jest stratą czasu. To inwestycja w przyszłe przewagi konkurencyjne. Bez niej uczymy się ryzyka dopiero wtedy, gdy w grę wchodzą prawdziwe pieniądze i reputacja firmy. A jeśli postrzegamy to ryzyko jako osobiste zagrożenie, zwyczajnie wolimy go nie podejmować.
Zmiana perspektywy poprzez pytania
Najczęściej zadawanym i często jedynym pytaniem o ryzyko jest: „Co może pójść nie tak?”. Cała nasza uwaga skupia się wówczas na negatywnych scenariuszach. Łatwo wtedy zapomnieć o tym, po co w ogóle to ryzyko podejmujemy.
Dlatego warto zadać sobie kilka innych pytań
- Na co liczymy?
- Co może nam w tym pomóc?
- Jakie ryzyka podejmujemy świadomie?
- Jakie zagrożenia to powoduje?
- Z którymi z nich możemy żyć, a z którymi nie?
- Co z tym robimy?
Takie odwrócenie perspektywy zmienia sposób myślenia zespołu. Najpierw koncentrujemy się na wartości i celu, a dopiero później na zagrożeniach. Dzięki temu ryzyko nie jest już wrogiem, ale naturalnym towarzyszem podróży.
Odpowiedzialność zamiast brawury
Odpowiedzialność w zarządzaniu ryzykiem nie oznacza jego unikania, ale świadome wybory. To nie brawura, lecz jasne określenie granic: co akceptujemy, a czego nie. Dojrzałe przywództwo polega na tym, żeby dać zespołowi zielone światło na eksperymenty, jednocześnie definiując moment, w którym trzeba się wycofać.
Świadomość tych granic sprawia, że możemy działać odważnie i szybko, a jednocześnie bezpiecznie dla całej organizacji. Z tego powodu jednym z moich ulubionych tematów dyskusji podczas sesji kick-off w projektach jest kwestia apetytu, ale i granic tolerancji ryzyka. Warto przy tym uporządkować dyskusję, posługując się katalogiem obszarów ryzyka (np. techniczne, finansowe, reputacyjne itp.).
Ryzyko jako paliwo rozwoju
Jeśli naprawdę chcemy, żeby projekty wnosiły wartość, musimy na nowo zdefiniować ryzyko i zmienić nasz sposób patrzenia na nie. Nie traktujmy go jako przeszkodę, lecz jako kluczowy i nieodzowny element procesu innowacji.
Świat nie nagradza tych, którzy potrafią najlepiej się zabezpieczyć, ale tych, którzy potrafią najodważniej działać. Dlatego, zamiast pytać „jak się obronić?”, częściej pytajmy „jak podjąć to ryzyko odpowiedzialnie?”. Taka zmiana myślenia sprawia, że ryzyko staje się paliwem rozwoju, a nie hamulcem.
To nie ucieczka przed ryzykiem napędza rozwój, lecz umiejętność świadomego korzystania z jego potencjału.
Uznany na świecie ekspert w zarządzaniu projektami, programami i transformacjami. Jako doradca i mentor wspierał rozwój produktów, wdrożenia, transformacje zwinne i inicjatywy strategiczne w ponad 100 organizacjach na całym świecie. Współzałożyciel PMI Poland Chapter i współautor globalnych standardów PMI. Od wielu lat łączy praktykę z najnowszymi standardami i trendami oraz inspiruje liderów świeżym spojrzeniem i praktycznymi sposobami dostarczania realnej wartości.