Zmiana w systemach społecznych i gospodarczych towarzyszy nam od wieków. Heraklit w 5 wieku p.n.e. opisał zmiany stwierdzeniem „nie można wejść dwa razy do tej samej rzeki”. W XXI wieku zmiany nabrały szaleńczego wręcz tempa. Dodatkowo system wokół nas staje się coraz bardziej złożony, niepewny i niejednoznaczny. Coraz częściej też pojawiają się – jak to określił Nassim Taleb – „czarne łabędzie”, czyli zjawiska zupełnie niespodziewane, kompletnie nieprzewidywalne.
Świat VUCA i zwinność biznesowa
Stąd też współczesne środowisko biznesowe, w tym także środowisko projektowe określane jest akronimem VUCA, którego poszczególne składniki to:
- Volatility – Zmienność
- Uncertainty – Niepewność
- Complexity – Złożoność
- Ambiguity – Niejednoznaczność.
Odpowiedzią na VUCA jest VUCA PRIME, opisana angielskim słowami: Vision, Understanding, Clarity oraz… Agility, czyli zwinność. Czym więc jest zwinność, dodajmy: biznesowa (business agility) – zwinność firmy?
Słownik Meriam-Webster definiuje Agility jako: „cechę lub stan bycia zwinnym (agile)”. Do mnie najbardziej trafia określenie Jima Highsmitha: „Agility to zdolność zarówno tworzenia, jak i odpowiadania na zmiany w celu uzyskiwania zysków w turbulentnym środowisku biznesowym. Zwinność to umiejętność równoważenia elastyczności i stabilności”.
Dlaczego jednak mówimy o zwinności? Czy nie wystarcza mówienie o Agile, o – jak to się ładnie mówi, o „being Agile and doing Agile”. Praktyczny problem polega moim zdaniem na tym, że firmy które zaczęły stosować Agile nie dokonały jego upowszechnienia wewnątrz całej organizacji. Ponadto stosowanie Agile nie wpłynęło na zdolność firmy do radzenia sobie w momencie wielkiego kryzysu, zmiany reguł gry, w momencie pojawienia się – jak to określił Nassim Taleb – „czarnego łabędzia”.
Jakie są więc – prócz tej zdolności radzenia sobie w momencie pojawienia się większego lub mniejszego „czarnego łabędzia” – korzyści dla firm wynikające z dążenia do uzyskania zwinności biznesowej? „The Business Agility Report 2019”, przygotowany przez Business Agility Institute na podstawie badania 274 firm z całego świata, jako najważniejsze korzyści wymienia:
- Satysfakcję klienta
- Satysfakcję (zadowolenie) pracowników
- Sukces rynkowy
- Kolaborację i współpracę
- Branie odpowiedzialności (Ownership accountability)
- Adaptacyjne przywództwo
Wg Sunila Mudry zwinność firmy ma następujące cechy:
- To zbiór konkretnych umiejętności, takich jak: responsywność, krzepkość – siła, odporność, elastyczność, innowacyjność, adaptowalność, a nie jakieś abstrakcyjne hasło.
- Te umiejętności wzmacniają się wzajemnie, co oznacza że zwinność to znacznie więcej niż suma poszczególnych zdolności.
- Holistyczność, oznaczająca obejmowanie zarówno konkretnych, „twardych” elementów firmy, jak np. struktura i procesy, jak i elementów nieuchwytnych, jak kultura i mind-set.
- Zwinność to – mówiąc metaforycznie – podróż, a nie konkretny punkt docelowy.
- Zwinność jest związana z kontekstem konkretnej firmy, jest więc unikalna dla każdej firmy, mimo, że istnieją pewne generalne „dobre praktyki zwinności”. Zawsze jednak muszą być one dopasowane do konkretnej firmy.
W praktyce powyższe rozumienie zwinności biznesowej firmy oznacza, że ta zwinność powinna „przenikać” i funkcjonować w praktyce w ramach poszczególnych elementów składowych firmy, takich jak: przywództwo, kultura firmy, organizacja pracy najczęściej prezentowana w formie struktury organizacyjnej oraz procesów biznesowych, ludzie pracujący w firmie, stosowane technologie informatyczne oraz ich praktyczne wykorzystanie, itp.
Co więc oznacza zwinność biznesowa w tych obszarach? Jak wygląda, lub może wyglądać zwinność firmy w tych właśnie elementach? Jakie są elementy zwinności w firmie? Od czego zacząć wędrówkę ku zwinności w firmie?
Odpowiedź jest z jednej strony prosta, z drugiej jednak złożona, zwłaszcza jeśli chodzi o urzeczywistnienie zwinności biznesowej w praktyce. Bo z jednej strony wędrówka w stronę zwinności wymaga solidnych fundamentów, jakimi są „zwinny” sposób myślenia o świecie, firmie, środowisku pracy oraz zwinny mind-set i kultura firmy, bez których rozwijanie zwinności w firmie skazane jest na porażkę/ma małe szanse powodzenia.
Z drugiej zaś strony zwinność firmy to – jak napisałem na początku tekstu – zdolność zarówno tworzenia, jak i odpowiadania na zmiany w celu uzyskiwania zysków w turbulentnym środowisku biznesowym. Tak rozumiana zwinność wymaga dwóch podstawowych składników:
- po pierwsze mechanizmu określania kierunku działania firmy, czyli mechanizmu zwinnego zarządzania celami – to jest tworzenia zmian,
- po drugie zaś mechanizmu, inaczej systemu organizacyjnego, umożliwiającego efektywne odpowiadanie na zmiany.
Fundamenty zwinności biznesowej
Zacznijmy od fundamentów zwinności. A są nimi: sposób myślenia o świecie, firmie, środowisku pracy oraz mind-set i kultura firmy. Podstawą zarówno zwinności, jak i metod Agile jest myślenie systemowe oraz tzw. complexity thinking. Pierwsze z nich pokazuje, że funkcjonujemy w tzw. złożonym systemie adaptacyjnym (ang. CAS – Complex Adaptive System), obejmującym wiele współzależnych elementów pozostających w stale zmieniających się relacjach. Jeśli więc mamy zarządzać i pracować zwinnie w takim systemie (tj. CAS), to po pierwsze warto rozumieć jak funkcjonuje nasze środowisko, zarówno firmy, jak i zespołu projektowego, czy to zespołu scrumowego. Po drugie warto znać i rozumieć implikacje charakterystyk CAS dla naszej firmy i naszego środowiska. Przecież konieczność zwinności wynika wprost z takiej charakterystyki CAS, jak ciągła ewolucja. A emergentne zachowanie CAS także wymaga reagowania na zachodzące zmiany i posiadania zdolności do ciągłego dostosowywania się do zachodzących zmian. Inna charakterystyka CAS to brak liniowych zależności między przyczyną a skutkiem. W takiej sytuacji jedyną metodą postępowania są przecież eksperymenty z krótkimi pętlami zwrotnymi. Brzmi znajomo, nieprawdaż?
Drugi fundament zwinności to mind-set i kultura. Różne badania (np. prace Kena Wilbura) pokazują, że jednym z najważniejszych czynników kształtowania systemów organizacyjnych są wartości, na jakich są one budowane. Te zaś powiązane są bezpośrednio z mind-setem, w szczególności z mind-setem kadry zarządzającej, budującej system pracy, oraz z kulturą dominującą w danej organizacji. Jeśli zwinność rozumiemy jako zdolność tworzenia zmian, jak i odpowiadania na zmiany, to bardzo dobrze widać, że bez mind-setu i kultury dopasowanej do działania w warunkach ciągłej zmiany firma i zespoły nie będą w stanie uzyskać tej zwinności. Jeśli bowiem zarówno kadra zarządzająca, jak i pracownicy firmy nie „mają w głowie” takich podejść, jak: współpraca i uczenie się, eksperymentowanie i szybki feedback, jak myślenie – za Markiem Aureliuszem, że „życie to zmiana” – to nie będą w stanie rozumnie stosować zwinnych metod pracy i nie będą w stanie – nie wiedząc „po co?” zbudować zwinności w procesach, strukturze firmy i własnym działaniu.
Już po tych dwóch punktach widać, że uzyskanie zwinności biznesowej w firmie to naprawdę złożone zadanie.
Zwinność w zarządzaniu celami
Zacznę od mechanizmu określania kierunku działania firmy, czyli mechanizmu zwinnego zarządzania celami firmy. Po pierwsze odpowiedzmy na pytanie czym jest to zwinne zarządzanie celami. To zarządzanie celami cechujące się między innymi:
- umożliwieniem realizacji misji i wizji firmy,
- spójnością celów firmy „w pionie” i w „poziomie”,
- wspólnym – przez menedżerów, zespoły i pracowników – ustalaniem celów,
- transparentnością celów,
- adaptacyjnością celów i metod ich osiągania do zmieniających się warunków biznesowych,
- dostarczeniem mechanizmu uczenia się i refleksji nad działaniami w firmie.
Takie właśnie zwinne zarządzanie celami realizuje metoda OKR (Objective Key Results) – czyli metoda definiowania celów rocznych i kwartalnych oraz ich okresowego przeglądania, adaptowania i uczenia się przez firmę i zespoły.
W tej metodzie cel określany jest przez Osiągnięcie (ang. Objective) i związane z nim Kluczowe Rezultaty (ang. Key Results) oraz zadania i/lub inicjatywy. Metoda OKR ma też mechanizm krótko-okresowego (np. cotygodniowego) przeglądania stanu KR-ów, okresowego (np. kwartalnego ich podsumowywania i wyciągania wniosków co do dalszych kierunków działania dla realizacji celów rocznych.
Z powyższego krótkiego opisu widać więc, że sama metoda OKR jest bardzo prosta do zrozumienia. Jest jednak bardzo trudna do wprowadzenia i do utrzymania, gdyż między innymi wymaga uspójnienia celów zarówno „w pionie” firmy, jak i „w poziomie”, tj. między zespołami, wymaga też świadomości biznesowej nie tylko kadry zarządzającej, lecz także pracowników, oraz zaangażowania i współpracy.
Jednak bez wysiłku zmierzającego do zrozumienia, a następnie wdrożenia takiej zwinnej metody zarządzania celami w całej firmie możemy naprawdę zapomnieć o uzyskiwaniu zwinności biznesowej. Jak bowiem mamy w firmie tworzyć zmianę lub zwinnie na nią reagować, kiedy nie mamy w ręku kompasu pokazującego kierunek wędrówki, ani mechanizmu dostosowywania się do zmieniającej się sytuacji biznesowej?
Podsumowanie
Zwinność biznesowa to zdolność firmy zarówno do tworzenia, jak i odpowiadania na zmiany w celu uzyskiwania zysków w turbulentnym środowisku biznesowym. To znacznie więcej niż metody i techniki zwinne. Zwinność biznesowa – zgodnie z myśleniem systemowym – obejmuje cały system funkcjonowania firmy: omówione w tym tekście jego fundamenty, takie jak kultura i mind-set oraz zwinne podejście do zarządzania celami. A także inne operacyjne aspekty zwinności, jak: zwinne przywództwo, zwinna struktura organizacyjna, zwinne procesy i technologia, które zostaną przedstawione w drugiej części artykułu.
Konsultant i trener zarządzania i zarządzania projektami z 25-letnim doświadczeniem. Wielki fan podejścia Flow Management, wykorzystującego Lean, Kanban oraz TOC, metody OKR, a także gier symulacyjnych. Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project managerom, zespołom i firmom pracować i zarządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.