Zmiana w systemach społecznych i gospodarczych towarzyszy nam od wieków. Heraklit w V wieku p.ne. opisał zmiany stwierdzeniem „nie można wejść dwa razy do tej samej rzeki”, zaś Marek Aureliusz (w II wieku n.e.) pisał, że „Życie to zmiana, a świat to wyobrażenie”. W XXI wieku zmiany nabrały szaleńczego wręcz tempa, a dodatkowo system wokół nas staje się coraz bardziej złożony.
Stąd też współczesne środowisko biznesowe, w tym także środowisko projektowe określane jest akronimem VUCA którego poszczególne składniki to:
- Zmienność (ang. Volatility)
- Niepewność (ang. Uncertainty)
- Złożoność (ang. Complexity)
- Niejednoznaczność (ang. Ambiguity).
Świat VUCA a projekty
A jak wyglądają zmiany w obszarze zarządzania projektami? W odpowiedzi na wyzwania związane z VUCA, praktyka zarządzania projektami w wielu jego obszarach zaczyna wyglądać zupełnie inaczej w stosunku do tradycyjnego zarządzania projektami przedstawionego między innymi w standardzie A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) opracowanym przez Project Management Institute czy metodyce PRINCE2. Te zmiany w zarządzaniu projektami są tylko częścią zmian zachodzących w świecie zarządzania.
Takie nowe lub zmodyfikowane praktyki zarządzania projektem, wyprzedzające często teorię, stanowią bogatą inspirację zarówno dla firm i zespołów pozostających nadal w kręgu „tradycyjnego” zarządzania projektem, jak dla nauki zarządzania projektami. Dlatego też warto jest – i to jest celem niniejszego tekstu – zidentyfikować i przedstawić (choćby w skróconej formie, na jaką pozwalają ramy artykułu) najważniejsze zmiany obserwowane w praktyce. Już ponad 25 lat mam możliwość obserwowania tych zmian, jak i bezpośredniego w nich udziału w roli uczestnika działań projektowych w dużych korporacjach, jak i zewnętrznego konsultanta zarządzania projektami. Te moje bezpośrednie doświadczenia praktyczne, wsparte zarówno doświadczeniami moich znajomych menedżerów i kierowników projektów, jak lekturami dotyczącymi szeroko rozumianego zarządzania projektami, stanowią podstawę niniejszego tekstu.
Środowisko VUCA wymaga systemowego, całościowego spojrzenia na działania projektowe, czyli na zbiór projektów. Także obecna praktyka zarządzania projektami w wielu firmach dotyczy nie zarządzania jednym projektem, lecz zarządzania wieloma projektami w skali całej organizacji. Trudno spotkać też organizację, która realizowałaby pojedynczy projekt, lub pojedyncze projekty rozłożone w czasie.
W praktyce oznacza to, że nastąpiło przejście od zarządzania jednym projektem do zarządzania zbiorem projektów (w dalszej części tekstu nazywanego: Systemem Zarządzania Projektami). Podsumowanie tego przejścia przedstawione jest w tabeli poniżej.
System Zarządzania Projektami
Praktyka zarządzania SZP, a nie pojedynczym projektem, ma istotne konsekwencje zarówno dla filozofii patrzenia na biznes projektowy w organizacji, jak i na konkretne techniki i metody zarządzania pojedynczym projektem. W szczególności ma także istotne konsekwencje dla następujących zagadnień biznesowo-organizacyjnych.
Po pierwsze: projekty służą celom biznesowym organizacji, często wręcz powiązane są z jej celami strategicznymi. Dlatego też rozpatrywanie projektu jako samodzielnego „bytu”, bez kontekstu celów biznesowych całej organizacji lub celów jej działów prowadzi w praktyce do realizacji projektów nieuzasadnionych biznesowo. Stąd też konieczność całościowego patrzenia na projekty (a nie na pojedynczy projekt) i przede wszystkim na powiązanie projektu/projektów ze strategią i celami organizacji. Wymaga to integracji tradycyjnego zarzadzania portfelem projektów (ZPP) z zarządzaniem poszczególnymi projektami, w szczególności:
- powiązania celów projektu z celami biznesowymi i/lub rozwojowymi firmy,
- wyboru – na podstawie kryteriów zdefiniowanych na poziomie firmy – projektu do realizacji przy uwzględnieniu innych, konkurujących o zasoby projektów
- ograniczenia liczby uruchamianych i realizowanych projektów firmy lub działu (obszaru biznesowego) do możliwości realizacyjnych (środków i zasobów)
Konsekwencje wyżej wymienionego podejścia i obecnej praktyki dla nauki zarządzania projektem/projektami to między innymi:
- zmiana podejścia do procesów inicjowania projektu opisanych np. w PMBOK® Guide 6th Edition, czy metodyce PRINCE2.
- konieczność zidentyfikowania/opracowania metod określania limitów prac w toku (ang. WIP limit) na poziomie projektów (a nie pojedynczych zadań, realizowanych przez pracowników) dla uniknięcia zjawiska tzw. złej wielozadaniowości na poziomie projektów, prowadzącej do przerywania projektów, chaosu i niezadowolenia osób pracujących w projektach.
Po drugie: zarządzanie SZP ma wpływ na podejście do kompetencji w obszarze zarządzania projektami i portfelem projektów. Rozszerzenie podejścia projektowego o zagadnienia biznesowe, związane z wyborem projektów oraz ich monitorowanie w kontekście portfela, wymaga z jednej strony nabycia wiedzy z zarządzania projektami przez dyrektorów i menedżerów biznesowych, w tym menedżerów funkcjonalnych, z drugiej zaś strony rozszerzania wiedzy kierowników projektów, kierowników zespołów projektowych, a także członków zespołów projektowych o zagadnienia biznesowe oraz o rozumienie kontekstu biznesowego realizowanych projektów. Aktualnie zarówno praktyka, jak nauka zarządzania projektami skupiają swoją uwagę na kompetencjach kierowników projektów dotyczących przede wszystkim zarządzania projektami, uzupełniając ją w ostatnich latach o aspekty przywództwa, czy wątki strategiczne jak na przykład przedstawia to koncepcja PMI nazywana Talent Triangle.
Po trzecie: systemowe, całościowe spojrzenie na biznes projektowy (czyli na SZP) niezbędne w środowisku VUCA wymaga uwzględnienia, w coraz większym stopniu, kontekstu wewnętrznego konkretnej organizacji, jak i kontekstu zewnętrznego, np. warunków biznesowych, politycznych, czy kulturowych. Próbą idącą w tę stronę jest np. opisanie w PMBOK® Guide tzw. organizacyjnych zasobów procesowych oraz czynników środowiskowych przedsiębiorstwa (ang. OPA – Organizational Process Assests oraz EEF – Enterprise Environmental Factors) oraz ich uwzględnienie jako wejścia i wyjścia w procesach zarządzania projektami. Na podstawie moich wieloletnich doświadczeń mogę stwierdzić, że w tym punkcie istnieją duże możliwości poprawy i udoskonalenia zarówno po stronie praktyki, jak i po stronie nauki zarządzania projektami. Po stronie praktyki często spotykam się ze zjawiskiem bezkrytycznego kopiowania podejść i technik zarządzania projektem, a nawet ZPP, które zostały zastosowane – z mniejszym, lub większym powodzeniem – w konkretnym kontekście organizacji (opisanym np. przez jej kulturę, wcześniejsze doświadczenia projektowe, kadrę zarządzającą i jej podejście do zarządzania, wiedzę i doświadczenie kierownika projektu oraz członków zespołu projektowego). Natomiast po stronie nauki zarządzania projektami stosunkowo rzadko można znaleźć konkretne wskazówki dotyczące dostosowania metod i technik zarządzania projektami do konkretnego kontekstu. Metodyka PRINCE2 zwraca na przykład uwagę na możliwości takiego dopasowania, nie podając już jednak konkretnych zaleceń i wskazówek. Dopiero najnowsza – szósta – edycja PMBOK® Guide uwzględniła możliwości dopasowania przy opisie poszczególnych obszarów wiedzy.
Zmiany, zmiany, zmiany
Podsumowując przedstawione w tym tekście systemowe aspekty zarządzania projektem i projektami w świecie VUCA można stwierdzić, że obecnie zarządzanie systemem projektowym wygląda – w wielu branżach, zwłaszcza w tych wykorzystujących technologie cyfrowe – inaczej niż przedstawiają to opracowania nauki zarządzania projektami napisane jeszcze kilka lat temu. Inna, w stosunku do tej pory dominującej, staje się też praktyka zarządzania projektami.
W dodatku opisane w tym tekście zmiany, to tylko „wierzchołek góry lodowej” zmian zachodzących w zarządzaniu projektami. Zmiany dotyczą także roli kierownika projektu i wzrostu samoorganizacji zespołu projektowego, wzrostu znaczenia fazy realizacji oraz uczenia się i eksperymentowania, z równoczesnym zmniejszeniem oraz zmianą roli i charakteru planowania oraz coraz większego zakresu stosowania wizualizacji informacji i zarządzania produktem.
Niektóre z tych zmian przedstawię w kontynuacji niniejszego artykułu w kolejnym numerze „Strefy PMI”.
Konsultant i trener zarządzania i zarządzania projektami z 25-letnim doświadczeniem. Wielki fan podejścia Flow Management, wykorzystującego Lean, Kanban oraz TOC, metody OKR, a także gier symulacyjnych. Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project managerom, zespołom i firmom pracować i zarządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.