Obszar wiedzy i dobrych praktyk związanych z Biurem Zarządzania Projektami (PMO) cały czas się rozwija. Mamy coraz więcej stowarzyszeń, publikacji, artykułów oraz badań na temat funkcjonowania PMO w organizacjach. Do ostatnich badań dotyczących PMO zaliczyć można: 2024 PMO Research Report wydany przez firmę PMO Squad, PMO Maturity wydany przez PMI i PwC oraz 2021 Strategic Roadmap for the PMO wydany przez Gartner Research. Pozwolę sobie podsumować w/w  badania wraz z własnym komentarzem i interpretacją wyników.


Wartość z PMO

Głównym problemem i powodem dlaczego PMO nie jest wspierane przez wyższe kierownictwo jest brak zrozumienia wartości z funkcjonowania biura zarządzania projektami. I niestety nie rozwiązują tego problemu same PMO, ponieważ 70% biur projektów nie posiada formalnego procesu mierzenia i pokazywania wartości jaką dostarczają. Z czego wynika taka sytuacja? Moim zdaniem przede wszystkim z poziomu dojrzałości organizacji. Z jednej strony nikt (ani zarząd, ani dyrekcja) nie wymaga pokazywania wartości z funkcjonowania PMO, bo w organizacji jest taki „bałagan z projektami”, że ktoś, kto próbuje posprzątać sytuację, nie musi udowadniać swojego istnienia. Z drugiej strony wiele osób nie potrafi zdefiniować, pomierzyć i pokazać wartości z PMO.

Trudno jest przedstawić wartość z funkcjonowania biura projektów, jeżeli cały czas organizacje mają problem ze sposobem mierzenia sukcesu pojedynczego projektu. Badania pokazują jak różnie firmy mierzą sukces projektu – od oceny osiągnięcia celów projektów (25%), przez ocenę satysfakcji interesariuszy (20%), po mierzenie zgodności harmonogramu i budżetu (19%). Niestety tylko 8% mierzy sukces projektu przez sprawdzenie osiągniętych korzyści i aż 23% organizacji w ogóle nie mierzy, czy projekt osiągnął sukces.

Jedyny drobny, dobry prognostyk w tym zakresie, to fakt, że 89% ankietowanych uważa, że jest w stanie przedstawić cele funkcjonowania PMO.

Jak powinniśmy promować PMO i liczyć wartość? Realizacja celów organizacji, optymalizacja portfela projektów, efektywność realizacji projektów – są to elementy, które najłatwiej będzie nam zdefiniować i pokazać ich wartość dla organizacji.

Wyzwania PMO

W ramach badań sprawdzane były również największe wyzwania, które mają biura projektów. Według badanych mierzenie wydajności usług i dostarczanej wartości stanowi wyzwanie dla 62% PMO. Na następnych pozycjach znalazło się zarządzanie zmianą (46%), dostosowanie praktyk PMO do zmieniającej się organizacji (37%) oraz powiązanie działań PMO z celami organizacji (36%).

W stosunku do lat poprzednich wyzwaniem PMO nie jest wdrożenie podstawowych usług, takich jak budowanie rejestru projektów, raportowanie, dostarczanie metodyki zarządzania projektami czy wspieranie procesu decydowania o kolejnych etapach projektu. Mogę tutaj przytoczyć moją własną statystykę w oparciu o konkurs PMO Award realizowany od 10 lat podczas konferencji Portfolio Experience. Średni czas wdrożenia podstawowych usług PMO, który kiedyś wynosił 2-3 lata, obecnie zespoły biura projektów są w stanie wdrożyć skutecznie nawet w dużej organizacji w czasie 6-15 miesięcy.

Od wielu lat kataloguję obszary i poszczególne usługi, które realizuje PMO i w samej Polsce mamy już prawie 30 obszarów działalności biur projektów. Czyli wiedza o tym, co może realizować PMO nie jest już problemem. Głównym wyzwaniem staje się dobór tych usług i ich sposobu realizacji do aktualnego poziomu dojrzałości organizacji oraz do problemów w obszarze zarządzania projektami, programami i portfelem projektów, które musimy rozwiązać w naszej firmie.

Jedną z rekomendacji, którą możemy zastosować i którą potwierdzają również badania, to integracja procesów zarządzania projektami z praktyką organizacji i pozostałymi procedurami. Efektem takiego działania jest uzyskanie przez biuro projektów większego wsparcia od zarządu i dyrekcji, zapewnienie lepszej komunikacji między działami oraz większe zaangażowanie interesariuszy w proces.

Systemy PPM

Ponad 160 szefów i osób pracujących w PMO oceniło również narzędzia informatyczne z obszaru zarządzania portfelem projektów i ponad 84% odpowiedziało, że ważne jest, aby system do zarządzania projektami i portfelem projektów był wykorzystywany poza PMO. Jest to bardzo ważny element wdrożeń systemów, ponieważ jakość danych zależy od integracji całego środowiska. Jeżeli na co dzień kierownik projektu i zespół wykorzystują inne rozwiązania, a tylko raz na miesiąc raportują status w systemie PMO, wtedy jakość danych, rzetelność informacji będzie mniej dokładna.

Jako główne problemy z systemem PPM uczestnicy badania wymieniają słabą funkcjonalność w zakresie współpracy osób w systemie, nieodpowiednie możliwości raportowe oraz brak lub problemy z integracją rozwiązania z innymi systemami w firmie.

Natomiast ciekawym podsumowaniem są najważniejsze funkcje, które zdaniem ankietowanych przyczyniają się do sukcesu PMO. Są to zarządzanie zasobami i możliwość prognozowania zajętości osób w organizacji, możliwość raportów oraz szczegółowych analiz, które system dostarcza oraz możliwość zarządzania portfelem projektów. Zwróćmy uwagę, że to nie podstawowe informacje o rejestrze projektów, statusie czy opisy danego projektu stanowią wartość z wykorzystania systemu, ale właśnie te elementy, które ciężko jest wdrożyć w Excelu czy na witrynie SharePoint, czyli zarządzanie zasobami, portfelem oraz szczegółowe analizy, symulacje i raporty.

Ocena ankietowanych potwierdza też moje doświadczenia z wdrożeń systemów PPM, że organizacje nie potrafią dobrze dobrać i wdrożyć funkcjonalności potrzebnych dla danego PMO. PMO i organizacje używają tylko 50% funkcjonalności dostępnych w rozwiązaniach IT, które mają wdrożone.

Aktualnie rozwiązania PPM są bardziej zaawansowane niż potrzeby organizacji, chociaż brakuje dopasowania funkcjonalności pod specyficzne potrzeby. Dlatego tak ważne staje się dobranie systemu PPM do potrzeb organizacji i do budżetu, który jest w stanie na nie przeznaczyć.

Zespół PMO

Widać też mocny trend w wykorzystaniu zasobów wewnętrznych do wsparcia usług PMO. Aż 77% ankietowanych korzysta z zasobów zewnętrznych, a 73% ocenia, że są w stanie wykonywać prace na tym samym poziomie co pracownicy wewnętrzni. Do głównych ról z których korzystają PMO do wsparcia swoich usług należą doświadczeni kierownicy projektów (ponad 50%), eksperci do zarządzania zmianą (ponad 25%) oraz portfolio managerowie (ponad 20%).

Oprócz korzystania z zasobów zewnętrznych, PMO również zajmuje się rozwojem kompetencji wewnątrz organizacji. Najlepsze na świecie Biura Projektów według oceny PMI® są już świadome konieczności rozwoju umiejętności miękkich u kierowników projektów i robi to 88% PMO.

Przyszłość PMO

Całość badań najlepiej podsumować przyszłością PMO definiowaną przez Gartnera:

„Do 2025 roku 75% wszystkich PMO będzie dynamicznie ewoluować, a każdy etap ewolucji będzie opierał się na wskazówkach liderów biznesu odpowiedzialnych za realizację strategicznych celów przedsiębiorstwa.”

Powiązanie swojej działalności z celami firmy, ciągłe badanie dojrzałości i potrzeb odbiorców procesów, konieczność ciągłego dostosowania usług i ich szczegółowości do potrzeb organizacji oraz integracja swojej działalności z innymi elementami firmy to na pewno zadania PMO na najbliższe lata. I do tego jeszcze biuro zarządzania projektami będzie musiało umieć wyliczyć korzyść ze swojego funkcjonowania i umieć promować swoją działalność w organizacji! 

W najbliższych latach szefowie i pracownicy PMO na pewno nie będą się nudzić. Konieczność przekształcenia jednostki w proaktywny, strategiczny dział firmy, który umożliwiać będzie ciągłe dostarczanie wartości dla organizacji to obowiązkowe działanie na najbliższy czas.