Postrzegając samych siebie jako czysto racjonalnie myślące osoby, w łatwy sposób możemy nie zgodzić się z wpływem uczuć i emocji, jakie towarzyszą nam podczas naszej codziennej pracy. Uczucia z drugiej strony są uzależnione od kontekstu społecznego oraz widocznej manifestacji nas samych jako jednostek poprzez czynniki takie jak: motywacja, zaangażowanie, inteligencja emocjonalna oraz osobowość. Jest to ważnie nie tylko z powodu konieczności zrozumienia samych siebie, ale również w celu zrozumienia innych, co jest kluczowym czynnikiem w przypadku zdrowo funkcjonujących zespołów, między innymi zespołów Agile.
Czynniki takie jak: motywacja, zaangażowanie czy inteligencja emocjonalna są ściśle ze sobą związane i są wielokrotne powtarzane w wielu publikacjach nt. Agile, jako cechy samoorganizujących się zespołów Agile. Zespołów, które motywują się i samodzielnie angażują się do pracy m. in. dzięki autonomii i posiadaniu jasno wyznaczonego celu oraz zespołów, w których zaleca się pewien poziom różnorodności pod kątem typów osobowości, co wpływa pozytywnie na kreatywność i jakość procesu Agile.
Motywacja
Umiejętności, znaczący cel oraz autonomia, wzbogacone czynnikami inteligencji emocjonalnej, rozwojem osobistym oraz pozytywnymi relacjami z innymi i samoakceptacją tworzą fundamenty motywacji. Motywacja opisuje siły odpowiedzialne za poziom, ukierunkowanie oraz utrzymanie zaangażowania w celu ukończenia konkretnego zadania. Tę zależność bardzo dobre opisuje Model Cyklu Motywacji (rys. 1.).
Zaangażowanie
Zaangażowanie można opisać w oparciu o model trzech komponentów:
- Pragnienie (ang. desire) – forma zaangażowania, która powstaje na skutek emocjonalnego przywiązania do identyfikacji oraz organizacji swych wartości i celów;
- Kontynuacja/Potrzeba (ang. need) – forma zaangażowania wynikająca z bilansu, w którym koszt opuszczenia organizacji czy zaprzestania danej czynności może zostać uznany za wysoki;
- Normatywny/Zobowiązanie (and. obligation) – forma zaangażowania rodząca się z poczucia obowiązku wobec organizacji (np. formy moralne czy społeczne).
Każdy z powyższych należy traktować jako komponent zaangażowania (nie poziom zaangażowania) i konkretna osoba może doświadczać jeden lub więcej z tych czynników w danym momencie i oczywiście są one zmienne w perspektywie czasu.
W kontekście zespołów Agile staje się oczywiste, że stabilne, zdrowe zespoły Agile działają w oparciu o czytelne, jasno określone zasady współpracy oraz charakteryzują się dużym poziomem Pragnienia i chęci ukończenia projektu czy konkretnego zadania. W szczególności istnieją pewne dowody, że pozytywne uczuciowe zaangażowanie, prowadzące do wyższych poziomów inicjatywy, wydajności i efektywności pracownika może wynikać ze zdecentralizowanych struktur organizacyjnych, które są podstawowym elementem filozofii Agile (polecam świetne artykuły Mariusza Chrapko nt. holokracji). Ludzie utożsamiają się z produktem, jeśli czują i widzą, że poprzez posiadane uprawnienia i decyzyjność mogą kształtować końcową jego formę. Gdy widzą ich personalny wpływ na końcowy produkt, co tym bardziej napędza zaangażowanie i motywację, naturalnie przyczynia się do posiadania pewnego rodzaju dumy i satysfakcji z ukończonej pracy.
Kolejny komponent zaangażowania – Kontynuacja, może być wzmacniana poprzez więzi społeczne, które zostały zawiązane w stałych zespołach Agile oraz poprzez system wspólnych wartości, postrzeganych przez członków zespołów Agile. W przypadku komponentu Normatywnego istnieje stosunkowo niewiele dowodów objaśniających znaczenie tego czynnika w środowiskach zespołów Agile, gdyż dotyczy on szerszego kontekstu. Jednak, jeśli spojrzymy na to z pespektywy motywacji, poznanie szerszego kontekstu (skutków jakie produkt tworzy) oraz kontekstu społecznego wytwarzanego produktu (jego pozytywnych skutków dla społeczeństwa – dlaczego dany produkt jest potrzebny?) może w znaczący sposób przyczynić się do zaangażowania członka zespołu Agile.
Warto przytoczyć tu cytat z webinarium Marka Kawasaki, który niezmiernie mocno zapadł mi w pamięć: „Istnieje wartość ponad wartością biznesową” (wartość społeczna). Jeśli osoby tworzące produkt widzą jego pozytywny wpływ na społeczeństwo, dobro ogółu i otrzymują to w postaci cyklicznie powtarzanej informacji zwrotnej, osoby utożsamiają się z produktem i tym samym bardziej angażują się w jego budowę. Jest to całkowicie naturalne i leży w naszej naturze.
Inteligencja emocjonalna
Inteligencja emocjonalna może być określona jako zbiór zdolności warunkujących trafne wykorzystywanie emocji przy rozwiązywaniu problemów, głównie społecznych. Jest to złożona całość zachowań, umiejętności, wierzeń i wartości, umożliwiających skuteczne realizowanie własnej wizji i misji.
Na inteligencję emocjonalną składają się następujące elementy:
- Samoświadomość – możliwość monitorowania uczucia w czasie rzeczywistym, które ujawnia osobiste spostrzeżenia i wartości oraz pozwala na głębsze zrozumienie siebie;
- Kontrola emocji – właściwe obchodzenie się z emocjami, które pozwala stać się bardziej stabilnym i lepiej radzić sobie z niepowodzeniami życiowymi;
- Motywowanie siebie – objawianie emocji w celu ukończenia konkretnego zadania (np. motywowanie siebie oraz posiadanie kontroli w działaniu);
- Rozpoznawanie uczuć innych – zdolność do identyfikacji i rozumienia uczuć innych, możliwość odczytu sygnałów przesyłanych przez innych (m. in. niewerbalnych sygnałów, takich jak gest czy wyraz twarzy);
- Utrzymanie powiązań – zakres kompetencji i skuteczności interpersonalnej i społecznej. Uważa się, że inteligencja interpersonalna obejmuje zdolność do organizowania grup (np. inicjowanie i koordynowanie działań), negocjowanie rozwiązań (np. mediacji), powiązań osobowych (np. empatia) i analizy społecznej (np. wykrycia i uzyskania informacji w zakresie uczucia, motywacje i obawy).
Powyższe elementy wchodzące w skład inteligencji emocjonalnej wydają się być związane z elastycznością (np. umiejętność radzenia sobie ze zmieniającymi się wymaganiami w projekcie Agile), który jest uznawany za jeden z kluczowych czynników sukcesu w projektach.
Five-Factor Model (FFM), tzw. wielka piątka
FFM opisuje cechy charakteru pod względem dwupoziomowej hierarchii składającej się z pięciu czynników, z których każdy składa się z sześciu aspektów. Każdy czynnik jest odkrywany przez badania z użyciem specjalistycznego kwestionariusza osobowości:
- Otwartość na doświadczenie – tendencja do pozytywnego wartościowania doświadczeń życiowych, tolerancja na nowość i ciekawość poznawcza;
- Ekstrawersja (vs introwersja) – m. in. odnosi się do jakości i ilości interakcji społecznych, jak dana osoba „czerpie energię”, czy z wewnątrz (introwersja), czy z zewnątrz (ekstrawersja);
- Ugodowość (vs. antagonizm) – nastawienie do innych ludzi, ich przekonań i opinii;
- Sumienność (vs nieukierunkowanie) – stopień zorganizowania, wytrwałości i motywacji jednostki w działaniach zorientowanych na cel;
- Neurotyczność (vs stałość emocjonalna) – odzwierciedla przystosowanie emocjonalne versus emocjonalne niezrównoważenie.
Dla Scrum Mastera, akceptacja zespołu oraz różnorodności członków wywodząca się z Ugodowości oraz Sumienność pracy są wysoce pożądane. Umiarkowany zakres Ekstrawersji oraz wysoki poziom stabilności są również pożądanymi cechami.
Luki obecne w zespołach w szczególności w odniesieniu do wysokiego poziomu Neurotyczności oraz niskiego poziomu Ugodowości muszą być aktywnie zarządzane poprzez podjęcie aktywnych działań m. in. Przez Scrum Mastera. Posiadanie zespołu w takim stanie na przestrzeni czasu będzie zagrażało jego stabilności oraz rzetelności jako partnera biznesowego, mającego problemy w dostarczaniu pracy na czas. Oznacza to, że zespoły nie mogą być jedynie oceniane pod względem kompetencji technicznych, a zarządzanie ludźmi tylko pod względem umiejętności technicznych jest objawem niedojrzałości organizacyjnej, braku świadomości i wiedzy na temat aktywów ludzkich w organizacji. Wydaje się być to tak oczywiste i naturalne, że mogłoby wydawać się zbędne tłumaczenie tak fundamentalnych aspektów, jednak niestety często w mojej pracy konsultacyjnej spotykam się z sytuacją traktowania ludzi według zasady: zasoby kompetencji vs koszty pracy za godzinę, a nie jako aktywa dające widoczny wkład w wartość dla zespołu i organizacji.
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
Istotą teorii Myers-Briggs jest to, że wiele pozornie przypadkowych zmian w zachowaniu osoby jest w rzeczywistości dość uporządkowanych i spójnych, ze względu na podstawowe różnice w sposobie postrzegania i osądzania przez ludzi otaczającego ich świata. Na podstawie badań teorii Junga (w szczególności istnienia 4 podstawowych modeli myślowych i dominacji jednej z nich u każdej osoby), twierdzi się, że doświadczenia są interpretowane na podstawie preferencji, o których decydują interesy, reakcje, wartości, motywacje i umiejętności. MBTI opiera się na typach osobowości (zamiast wymiarów) i opisuje je przy użyciu czterech dychotomii:
- Ekstrawersja (E) / Introwersja (I)
- Percepcja (S) / Intuicja (N)
- Myślenie (T) / Uczucia (F)
- Percepcja (P) / Osąd (J)
I choć typy osobowości nie mogą być traktowane jako narzędzie do selekcji osób to jednak istnieje wiele badań na temat korelacji pozytywnych i negatywnych między konkretnymi typami osobowości. Uważam, że dobry, świadomy swego zespołu Scrum Master powinien choć w stopniu podstawowym orientować się w typach osobowości MBTI oraz ich identyfikacji.
Preferencja w Agile
Biorąc pod uwagę, że niektóre typy osobowości są nieproporcjonalnie reprezentowane w konkretnych zawodach, ważne jest, aby zapytać, czy nie ma preferencji osobowości do pracy w środowiskach zwinnych. Zaskakująco niewiele było badań prowadzonych w tym obszarze, a te dostępne są w dużej mierze niejednoznaczne, ich wyniki są raczej niepewne i wrażliwe na wielkość próby. Pojawia się jednak ogólne wrażenie, że ekstrawersja (zwł. świadomość społeczna), niska Neurotyczność (FFM) i umiarkowany poziom otwartości na doświadczenie (FFM) wskazują na preferencje do pracy w środowiskach Agile. Dodatkowo można by się spodziewać, że Ugodowość na przeciwstawne opinie innych członków zespołu koreluje się pozytywnie z pracą zespołową. A dynamika i samoorganizacja zespołów wiąże się również z wglądem w samego siebie (np. refleksja personalna) oraz wglądem w pracę zespołu (refleksja zespołu).
Agile Coach, Scrum Master, Change Agent, trener, architekt, doradca w zakresie projektowania rozwiązań IT (specjalizacja JEE) oraz zarządzania projektami i programami. Anglojęzyczny międzynarodowy trener i wykładowca z wieloletnią praktyką, przeszkolonymi ponad 1500 osobami w Polsce i Europie. Miłośnik wiedzy praktycznej potwierdzonej ponad setką certyfikacji. Aktywnie promuje praktyki zwinne angażując się w konsorcjach Agile Consortium oraz DSDM Consortium. Tłumacz metodyk zwinnych oraz twórca narzędzi do badania poziomu zwinności projektów. Oficjalny ambasador holenderskiej fundacji ASL BiSL Foundation. Oficjalny ambasador metodyki OBASHI. Autor szeregu artykułów nt. zarządzania projektami. Twórca 50+ interaktywnych map myśli nt. zarządzania o popularności przekraczającej ponad 1.5 mln odwiedzin: www.miroslawdabrowski.com