Postrzegając samych siebie jako czysto racjonalnie myślące osoby, w łatwy sposób możemy nie zgodzić się z wpływem uczuć i emocji, jakie towarzyszą nam podczas naszej codziennej pracy. Uczucia z drugiej strony są uzależnione od kontekstu społecznego oraz widocznej manifestacji nas samych jako jednostek poprzez czynniki takie jak: motywacja, zaangażowanie, inteligencja emocjonalna oraz osobowość. Jest to ważnie nie tylko z powodu konieczności zrozumienia samych siebie, ale również w celu zrozumienia innych, co jest kluczowym czynnikiem w przypadku zdrowo funkcjonujących zespołów, między innymi zespołów Agile.

Czynniki takie jak: motywacja, zaangażowanie czy inteligencja emocjonalna są ściśle ze sobą związane i są wielokrotne powtarzane w wielu publikacjach nt. Agile, jako cechy samoorganizujących się zespołów Agile. Zespołów, które motywują się i samodzielnie angażują się do pracy m. in. dzięki autonomii i posiadaniu jasno wyznaczonego celu oraz zespołów, w których zaleca się pewien poziom różnorodności pod kątem typów osobowości, co wpływa pozytywnie na kreatywność i jakość procesu Agile.

Motywacja

Umiejętności, znaczący cel oraz autonomia, wzbogacone czynnikami inteligencji emocjonalnej, rozwojem osobistym oraz pozytywnymi relacjami z innymi i samoakceptacją tworzą fundamenty motywacji. Motywacja opisuje siły odpowiedzialne za poziom, ukierunkowanie oraz utrzymanie zaangażowania w celu ukończenia konkretnego zadania. Tę zależność bardzo dobre opisuje Model Cyklu Motywacji (rys. 1.).

Rys. 1. Model Cyklu Motywacji (Motivation Cycle Model)

Zaangażowanie

Zaangażowanie można opisać w oparciu o model trzech komponentów:

  • Pragnienie (ang. desire) – forma zaangażowania, która powstaje na skutek emocjonalnego przywiązania do identyfikacji oraz organizacji swych wartości i celów;
  • Kontynuacja/Potrzeba (ang. need) – forma zaangażowania wynikająca z bilansu, w którym koszt opuszczenia organizacji czy zaprzestania danej czynności może zostać uznany za wysoki;
  • Normatywny/Zobowiązanie (and. obligation) – forma zaangażowania rodząca się z poczucia obowiązku wobec organizacji (np. formy moralne czy społeczne).

Każdy z powyższych należy traktować jako komponent zaangażowania (nie poziom zaangażowania) i konkretna osoba może doświadczać jeden lub więcej z tych czynników w danym momencie i oczywiście są one zmienne w perspektywie czasu.

W kontekście zespołów Agile staje się oczywiste, że stabilne, zdrowe zespoły Agile działają w oparciu o czytelne, jasno określone zasady współpracy oraz charakteryzują się dużym poziomem Pragnienia i chęci ukończenia projektu czy konkretnego zadania. W szczególności istnieją pewne dowody, że pozytywne uczuciowe zaangażowanie, prowadzące do wyższych poziomów inicjatywy, wydajności i efektywności pracownika może wynikać ze zdecentralizowanych struktur organizacyjnych, które są podstawowym elementem filozofii Agile (polecam świetne artykuły Mariusza Chrapko nt. holokracji). Ludzie utożsamiają się z produktem, jeśli czują i widzą, że poprzez posiadane uprawnienia i decyzyjność mogą kształtować końcową jego formę. Gdy widzą ich personalny wpływ na końcowy produkt, co tym bardziej napędza zaangażowanie i motywację, naturalnie przyczynia się do posiadania pewnego rodzaju dumy i satysfakcji z ukończonej pracy.

Kolejny komponent zaangażowania – Kontynuacja, może być wzmacniana poprzez więzi społeczne, które zostały zawiązane w stałych zespołach Agile oraz poprzez system wspólnych wartości, postrzeganych przez członków zespołów Agile. W przypadku komponentu Normatywnego istnieje stosunkowo niewiele dowodów objaśniających znaczenie tego czynnika w środowiskach zespołów Agile, gdyż dotyczy on szerszego kontekstu. Jednak, jeśli spojrzymy na to z pespektywy motywacji, poznanie szerszego kontekstu (skutków jakie produkt tworzy) oraz kontekstu społecznego wytwarzanego produktu (jego pozytywnych skutków dla społeczeństwa – dlaczego dany produkt jest potrzebny?) może w znaczący sposób przyczynić się do zaangażowania członka zespołu Agile.

Warto przytoczyć tu cytat z webinarium Marka Kawasaki, który niezmiernie mocno zapadł mi w pamięć: „Istnieje wartość ponad wartością biznesową” (wartość społeczna). Jeśli osoby tworzące produkt widzą jego pozytywny wpływ na społeczeństwo, dobro ogółu i otrzymują to w postaci cyklicznie powtarzanej informacji zwrotnej, osoby utożsamiają się z produktem i tym samym bardziej angażują się w jego budowę. Jest to całkowicie naturalne i leży w naszej naturze.

Inteligencja emocjonalna

Inteligencja emocjonalna może być określona jako zbiór zdolności warunkujących trafne wykorzystywanie emocji przy rozwiązywaniu problemów, głównie społecznych. Jest to złożona całość zachowań, umiejętności, wierzeń i wartości, umożliwiających skuteczne realizowanie własnej wizji i misji.

Na inteligencję emocjonalną składają się następujące elementy:

  • Samoświadomość – możliwość monitorowania uczucia w czasie rzeczywistym, które ujawnia osobiste spostrzeżenia i wartości oraz pozwala na głębsze zrozumienie siebie;
  • Kontrola emocji – właściwe obchodzenie się z emocjami, które pozwala stać się bardziej stabilnym i lepiej radzić sobie z niepowodzeniami życiowymi;
  • Motywowanie siebie – objawianie emocji w celu ukończenia konkretnego zadania (np. motywowanie siebie oraz posiadanie kontroli w działaniu);
  • Rozpoznawanie uczuć innych – zdolność do identyfikacji i rozumienia uczuć innych, możliwość odczytu sygnałów przesyłanych przez innych (m. in. niewerbalnych sygnałów, takich jak gest czy wyraz twarzy);
  • Utrzymanie powiązań – zakres kompetencji i skuteczności interpersonalnej i społecznej. Uważa się, że inteligencja interpersonalna obejmuje zdolność do organizowania grup (np. inicjowanie i koordynowanie działań), negocjowanie rozwiązań (np. mediacji), powiązań osobowych (np. empatia) i analizy społecznej (np. wykrycia i uzyskania informacji w zakresie uczucia, motywacje i obawy).

Powyższe elementy wchodzące w skład inteligencji emocjonalnej wydają się być związane z elastycznością (np. umiejętność radzenia sobie ze zmieniającymi się wymaganiami w projekcie Agile), który jest uznawany za jeden z kluczowych czynników sukcesu w projektach.

Five-Factor Model (FFM), tzw. wielka piątka

FFM opisuje cechy charakteru pod względem dwupoziomowej hierarchii składającej się z pięciu czynników, z których każdy składa się z sześciu aspektów. Każdy czynnik jest odkrywany przez badania z użyciem specjalistycznego kwestionariusza osobowości:

  • Otwartość na doświadczenie – tendencja do pozytywnego wartościowania doświadczeń życiowych, tolerancja na nowość i ciekawość poznawcza;
  • Ekstrawersja (vs introwersja) – m. in. odnosi się do jakości i ilości interakcji społecznych, jak dana osoba „czerpie energię”, czy z wewnątrz (introwersja), czy z zewnątrz (ekstrawersja);
  • Ugodowość (vs. antagonizm) – nastawienie do innych ludzi, ich przekonań i opinii;
  • Sumienność (vs nieukierunkowanie) – stopień zorganizowania, wytrwałości i motywacji jednostki w działaniach zorientowanych na cel;
  • Neurotyczność (vs stałość emocjonalna) – odzwierciedla przystosowanie emocjonalne versus emocjonalne niezrównoważenie.

Dla Scrum Mastera, akceptacja zespołu oraz różnorodności członków wywodząca się z Ugodowości oraz Sumienność pracy są wysoce pożądane. Umiarkowany zakres Ekstrawersji oraz wysoki poziom stabilności są również pożądanymi cechami.

Luki obecne w zespołach w szczególności w odniesieniu do wysokiego poziomu Neurotyczności oraz niskiego poziomu Ugodowości muszą być aktywnie zarządzane poprzez podjęcie aktywnych działań m. in. Przez Scrum Mastera. Posiadanie zespołu w takim stanie na przestrzeni czasu będzie zagrażało jego stabilności oraz rzetelności jako partnera biznesowego, mającego problemy w dostarczaniu pracy na czas. Oznacza to, że zespoły nie mogą być jedynie oceniane pod względem kompetencji technicznych, a zarządzanie ludźmi tylko pod względem umiejętności technicznych jest objawem niedojrzałości organizacyjnej, braku świadomości i wiedzy na temat aktywów ludzkich w organizacji. Wydaje się być to tak oczywiste i naturalne, że mogłoby wydawać się zbędne tłumaczenie tak fundamentalnych aspektów, jednak niestety często w mojej pracy konsultacyjnej spotykam się z sytuacją traktowania ludzi według zasady: zasoby kompetencji vs koszty pracy za godzinę, a nie jako aktywa dające widoczny wkład w wartość dla zespołu i organizacji.

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

Istotą teorii Myers-Briggs jest to, że wiele pozornie przypadkowych zmian w zachowaniu osoby jest w rzeczywistości dość uporządkowanych i spójnych, ze względu na podstawowe różnice w sposobie postrzegania i osądzania przez ludzi otaczającego ich świata. Na podstawie badań teorii Junga (w szczególności istnienia 4 podstawowych modeli myślowych i dominacji jednej z nich u każdej osoby), twierdzi się, że doświadczenia są interpretowane na podstawie preferencji, o których decydują interesy, reakcje, wartości, motywacje i umiejętności. MBTI opiera się na typach osobowości (zamiast wymiarów) i opisuje je przy użyciu czterech dychotomii:

  • Ekstrawersja (E) / Introwersja (I)
  • Percepcja (S) / Intuicja (N)
  • Myślenie (T) / Uczucia (F)
  • Percepcja (P) / Osąd (J)

I choć typy osobowości nie mogą być traktowane jako narzędzie do selekcji osób to jednak istnieje wiele badań na temat korelacji pozytywnych i negatywnych między konkretnymi typami osobowości. Uważam, że dobry, świadomy swego zespołu Scrum Master powinien choć w stopniu podstawowym orientować się w typach osobowości MBTI oraz ich identyfikacji.

Preferencja w Agile

Biorąc pod uwagę, że niektóre typy osobowości są nieproporcjonalnie reprezentowane w konkretnych zawodach, ważne jest, aby zapytać, czy nie ma preferencji osobowości do pracy w środowiskach zwinnych. Zaskakująco niewiele było badań prowadzonych w tym obszarze, a te dostępne są w dużej mierze niejednoznaczne, ich wyniki są raczej niepewne i wrażliwe na wielkość próby. Pojawia się jednak ogólne wrażenie, że ekstrawersja (zwł. świadomość społeczna), niska Neurotyczność (FFM) i umiarkowany poziom otwartości na doświadczenie (FFM) wskazują na preferencje do pracy w środowiskach Agile. Dodatkowo można by się spodziewać, że Ugodowość na przeciwstawne opinie innych członków zespołu koreluje się pozytywnie z pracą zespołową. A dynamika i samoorganizacja zespołów wiąże się również z wglądem w samego siebie (np. refleksja personalna) oraz wglądem w pracę zespołu (refleksja zespołu).

Artykuł pochodzi z: Strefa PMI nr 8, marzec 2015

Podobne artykuły

Motywacja zespołów projektowych, czyli dla każdego coś innego
Amanda Głowik
Rozproszona rzeczywistość. O efektywnym zarządzaniu zespołami zdalnymi – wywiad z Jakubem Lesińskim
Kornelia Trzęsowska
Zmiana paradygmatu. Kompetencje miękkie w zarządzaniu projektami
Agnieszka Dobosz
When Teal Organizations Are No Longer Enough – Cyan Stem Cell Teams
Sebastian Pióro