W ostatnich dekadach widać wyraźnie, że tempo zmian zachodzących w sferze najnowszych technologii wpływa coraz mocniej na nasze codzienne funkcjonowanie, relacje społeczne, sposoby komunikacji, a nawet wartości. „Galopująca” digitalizacja, dynamiczny rozwój koncepcji Przemysłu 4.0, IoT czy wirtualnej rzeczywistości nie są jedynie wizjami przyszłości, ale kreują naszą codzienną rzeczywistość i teraźniejszość – tu i teraz.
W mikroskali wymaga to także od nas (kierowników projektów, zespołów projektowych) ciągłego doskonalenia i optymalizacji dróg realizacji oraz dostarczania projektów coraz bardziej złożonych i kompleksowych, łączących w sobie nie tylko wiele płaszczyzn technologicznych, ale także wymagań różnych grup interesariuszy jednocześnie. Oczekiwania biznesowe, szybko zmieniające się rynkowe trendy i potrzeby społeczne – wszystkie te elementy kreują wspólnie krajobraz dla nowych przedsięwzięć i projektów.
W tej sieci złożonych wymagań i zależności jednym z głównych wyzwań pozostaje wciąż właściwa analiza, zdefiniowanie oczekiwań i zrozumienie naszych klientów, użytkowników i odbiorców. Wszystko po to aby dostarczać produkty, usługi i rozwiązania, które trafiają w ich realne potrzeby. Design thinking (o którym już pisałem na łamach Strefy PMI w czerwcu 2017 r.) jest jedną z metod, która powinna nam pomóc właściwie zdefiniować wymagania naszych użytkowników i klientów na etapie koncepcyjnym. Biorąc jednak pod uwagę złożoność i kompleksowość mapowania ich potrzeb, w ciągle zmieniającym się środowisku, design thinking nie jest jedyną osią w pracach nad poszukiwaniem końcowych rozwiązań, a często raczej ich uzupełnieniem. Wiele firm i organizacji coraz częściej skutecznie wykorzystuje design thinking w połączeniu z innymi metodami i narzędziami, które pozwalają uzyskać lepszą i pełniejszą perspektywę na wybrane elementy naszych działań na etapie projektowania rozwiązań, prototypowania czy prac badawczo-rozwojowych. Interakcja pomiędzy design thinking i innymi technikami i metodami zarządzania, wpisuje się mocno w trend poszukiwań tych rozwiązań, które odpowiadają, w jak największym stopniu, na potrzeby rynkowe.
Poniżej kilka wybranych przykładów na zastosowanie design thinking wraz z innymi narzędziami i metodami.
Scrum
O ile już sam framework Scruma bazuje na zastosowaniu do produktu pętli Inspect & Adapt, o tyle design thinking i jego cyrkulacyjny charakter może nam pomóc w początkowej fazie we właściwym zdefiniowaniu wymagań, jakie powinniśmy brać pod uwagę np. na etapie planowania sprintu. Z jednej strony warsztat design thinking może być bardzo dobrym pomysłem przed uruchomieniem projektu scrumowego, jako niezależne wydarzenie, z drugiej zaś strony można wpleść podejście design thinking w bieżące prace projektowe w trakcie trwania sprintów. Jest to skuteczne narzędzie wspierające prace np. nad Rejestrem Produktu (ang. Product Backlog), a także dające lepsze zrozumienie dla jego pojedynczych elementów czyli Product Backlog Items. Podejście w duchu design thinking mobilizuje nas do dokładnego określenia sytuacji startowej w jakiej się znajdujemy, z drugiej zaś strony zachęca nas do spojrzenia na dane wyzwanie czy zagadnienie z wielu perspektyw. Dlatego tak ważne jest wypracowanie wspólnego punktu widzenia Product Ownera, zespołu deweloperskiego, Scrum Mastera i pozostałych kluczowych interesariuszy zaangażowanych w nasze przedsięwzięcie – i właśnie ten proces można wspierać i moderować za pomocą narzędzi design thinking. Wejście w skórę użytkownika, etap empatii, właściwe zdefiniowanie potrzeb ich dogłębne zrozumienie i analiza kontekstu użycia mają często kluczowy wpływ na planowanie i prace w kolejnych sprintach i etapach projektów scrumowych.
AgilePM
Kolejnym przykładem na ciekawą interakcję jest połączenie design thinking i narzędzi AgilePM, a dokładnie techniki priorytetyzacji wykorzystywanej w analizie biznesowej przy tworzeniu nowych rozwiązań – MoSCoW. Jest to jedno z kluczowych instrumentów proponowanych przez metodykę AgilePM aby elastycznie zarządzać zakresem projektu. W procesie design thinking na etapie kreowania rozwiązań, ale jeszcze przed rozpoczęciem procesu prototypowania i testów pojawia się przestrzeń, w którą można wpisać nasze propozycje rozwiązania za pomocą kategorii proponowanych w ramach MoSCoW, czyli: Must have (Minimum Usable Subset – Guaranteed), Should have, Could have, Won’t have this time. Takie ćwiczenie z jednej strony pozwala nam na zachowanie transparentności na poziomie zespołu projektowego odnośnie zachowanych lub zmienionych priorytetów w trakcie fazy koncepcyjnej, z drugiej zaś strony może mieć bezpośredni wpływ na komunikację z klientem, odbiorcą naszych rozwiązań. Biorąc także pod uwagę, że MoSCoW może być żyjącym i dynamicznym artefaktem w trakcie procesów kreacji rozwiązań, daje także możliwość skutecznego zarządzania wymaganiami na poziomie późniejszych etapów tego procesu. W ten sposób możemy zarządzać priorytetami i określić cechy naszego rozwiązania, co także może ukierunkować kolejne kroki: w sytuacji gdy implementacja MoSCoW odkryje słabe strony lub braki określonych elementów, czy też źle ustawione priorytety i wyspecyfikowane wymagania, cyrkulacyjny model design thinking umożliwia nam powrót do poprzednich etapów definiowania i kreowania rozwiązań.
Business Model Canvas
Podobną, pomocniczą funkcję w procesie design thinking może także spełniać Business Model Canvas. Mimo iż rozwiązanie zaproponowane przez Alexandra Osterwaldera kojarzone jest ze światem startupów i przedsiębiorczości, jako szablon do tworzenia modeli biznesowych, spełnia on także swoją rolę i pozwala ustrukturyzować idee i rozwiązania, które są efektem pracy projektowej na poszczególnych etapach design thinking. Canvas może być szczególnie przydatny na etapie poprzedzającym prototypowanie, zwłaszcza jeśli efektem naszych prac ma być np. strategia rozwoju nowych produktów czy usług, implementacja nowego modelu biznesowego czy strategii funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Canvas pozwala nam na „zmapowanie” kluczowych obszarów, tak, aby spojrzeć na nasze idee w szerszym kontekście, z zachowaniem należytej uwagi na wartości dostarczane dla naszych klientów, odbiorów i użytkowników. Krytycy koncepcji Osterwaldera jako jedną z jej wad wskazują na dużą ogólnikowość, jednak w tym przypadku, przy zastosowaniu jego szablonu do faz design thinking, może to być jedną z zalet. Po pierwsze, musimy pamiętać, że jesteśmy dopiero na etapie tworzenia i kreacji rozwiązań. Po drugie, umożliwia nam to zastosowanie tej koncepcji w odniesieniu do wybranego modelu funkcjonowania różnych inicjatyw i idei, które niekoniecznie muszą być bezpośrednio związane z jasno określonymi już celami biznesowym na tym etapie prac. Oczywiście każdy z elementów Canvas może być zbiorem potężnej ilości dokumentacji i danych; tutaj jednak większe znaczenie mają spójna wizja i potwierdzona koncepcja, że nasze rozwiązania wpisują się w elementy wskazane przez Osterwaldera jako kluczowe i mamy, co najmniej, ich świadomość już na wczesnym etapie projektowym. Dodatkowym atrybutem jest możliwość szybkiej wizualizacji naszych założeń, co jest jednym z filarów pracy metodą design thinking.
Można odnieść wrażenie, że wybrane elementy design thinking łatwo adaptują się do innych metod tworzenia i rozwoju pomysłów na wczesnym etapie koncepcyjnym. Wiele firm i organizacji podejmuje działania mające na celu integrację tych metod, których połączenie wydaje się być najbardziej skuteczne i efektywne. Pozorna łatwość tych procesów często jednak rodzi sytuację, o której pisze Peter Drucker: ustalanie celów bez zaplanowania zasobów finansowych koniecznych do ich realizacji, przypomina wsadzanie mięsa na rożen, pod którym nie ma ognia. Dlatego tak ważne jest aby od samego początku poświęcić wiele uwagi na odpowiednie planowanie, wycenę i zaangażowanie odpowiednich środków i zasobów; te umożliwiają nam realizację zadań w ramach jasno określonych kryteriów i wytycznych. Dopiero wtedy jest szansa, że nasze rozwiązania będą wpisywały się w realne potrzeby i możliwości, a finalnie, w oczekiwane przez naszych odbiorców i użytkowników konkretne i wymierne rezultaty.
Project Manager w Global Siemens Account firmy Atos. Absolwent Uniwersytetu Wrocławskiego i studiów podyplomowych na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu z zakresu zarządzania projektami i zarządzania wartością. Uczestnik programu Top 500 Innovators na Uniwersytecie Stanforda. Stypendysta Felix Porsch und Johannes Denk Stiftung w Monachium. Współzałożyciel i współtwórca portalu designthinking.pl. Trener, wykładowca, praktyk i doradca z zakresu design thinking. Posiada certyfikaty: m.in. Lean Green Belt, Agile Project Management (AgilePM®) Foundation, Agile Project Management (AgilePM®) Practitioner.