Pojęcie design thinking pojawia się ostatnio w kontekście zarządzania projektami nie tylko w obszarach związanych bezpośrednio z kreowaniem wartości dla klientów, użytkowników i odbiorców końcowych. Coraz częściej można go spotkać także w projektach mających na celu odpowiednie ukierunkowanie procesów produkcyjnych czy przemysłowych. Szczególnie ważną rolę ogrywa wśród tych elementów, które wymagają integracji, synchronizacji i współpracy przy wykorzystaniu komponentów IT.


Na wznoszącej fali popularności metod spod znaku agile, design thinking wydaje się być doskonałym wsparciem i integratorem dla zwinnego podejścia. Coraz częściej mówi się o jednoczesnym wykorzystaniu i połącze­niu narzędzi np. lean startup i design thinking, czy też Scrum i design thinking. W tym dru­gim przypadku design thinking dobrze spraw­dza się jako uzupełnienie Scruma; potęguje efekt spojrzenia na określone zadania z wielu perspektyw i różnych punktów widzenia. Ma to znaczenie nie tylko przy określeniu wyma­gań klienta, tworzeniu specyfikacji, ale także przy zarządzaniu ryzykiem, tworzeniu har­monogramów i planów pracy.

Wróćmy do korzeni

Ważne jest, aby uświadomić sobie, że de­sign thinking nie jest hasłem marketingo­wym i modą ostatnich kilku lat. Zamiast pisać o kolejnych, najnowszych produktach stworzonych przy pomocy tej metody, może warto zatrzymać się na chwilę i spojrzeć wstecz? Szersza perspektywa na design thinking pozwoli odkryć jej nowe możliwo­ści w obecnych i przyszłych projektach? Oto kilka kluczowych momentów w historii desi­gn thinking, które wpłynęły na jego obecny kształt.

Korzeni design thinking możemy doszuki­wać się już w latach 60-tych ubiegłego stu­lecia. W roku 1969 ukazało się dzieło Her­berta A. Simona The Sciences of the Artificial, w którym traktuje on już sam design jako dyscyplinę, która wyraża charakterystyczny sposób myślenia (way of thinking). W tym czasie design nabierał na znaczeniu, poja­wiało się coraz więcej znaczących publikacji samym designie jako procesie powstawa­nia, budowania, tworzenia i projektowania. W roku 1973 ukazała się Experiences in Visual Thinking Roberta McKima. W latach 80-tych na Uniwersytecie Stanforda to właśnie McKim i Rolf Faste zaczęli prowadzić kursy design thinking jako metody kreatywnej do rozwiązywania problemów.

Rozwój metody

Jednak dopiero w 1987 r. Peter Rowes wydał książkę pod tytułem Design Thinking, jako pierwszy użył tej nazwy i posłużył się nią w literaturze naukowej. W roku 1991 kolega Rowesa, także naukowiec ze Stanforda zało­żył firmę IDEO, która jak pierwsza na świecie zaczęła wykorzystywać tą metodę w celach biznesowych. David Kelly zgromadził wokół siebie doskonałych projektantów, m.in. oso­by, która projektowały pierwszą myszkę dla Apple. Klimat Doliny Krzemowej pozwolił firmie rozwinąć skrzydła – firma przeszła drogę od projektowania do doradztwa bizne­sowego i strategicznego, w którym świetnie sprawdzają się założenia design thinking. Obecnie IDEO zatrudnia w swoich biurach w USA, Europie i Azji ponad 600 specja­listów z różnych obszarów. Posiada także imponujące portfolio kilkuset projektów zrealizowanych za pomocą design thinking, m.in. dla takich marek jak BASF, Shimano czy Bank of America.

W roku 1992 ukazał się artykuł Richar­da Buchanana Wicked Problems in Design Thinking, w którym podkreśla szerokie zna­czenie designu w kontekście rozwiązywania złożonych problemów. Pojęcie wicked pro­blem na stałe wpisało się w założenia design thinking i wyraża problemy, które są nie są jednoznaczne i wymagają złożonych i skom­plikowanych rozwiązań.

Punktem przełomowym dla rozwoju i pro­pagowania metody było założenie Design School (D.School) na Uniwersytecie Stan­forda w roku 2004. Została ona założona przez profesora Davida Kellego w ramach School of Engineering przy wsparciu finan­sowym niemieckiego biznesmena, twór­cy oprogramowania SAP, Hasso Plattnera. To właśnie D.School wyznacza światowe kierunki i kreuje nowe standardy w wyko­rzystaniu design thinking. Jest to miejsce spotkań i współpracy dla studentów, na­ukowców, przedsiębiorców i przedstawicieli firm, którzy wspólne pracują nad nowymi rozwiązaniami. W D.School wiele uwagi poświęca się także problemom społecz­nym i wyzwaniom cywilizacyjnym. Cztery lata później została otworzona europejska filia D.School przy Uniwersytecie Poczdam­skim – HPI School of Design Thinking, która realizuje projekty m.in. dla takich firm jak SAP, Volkswagen, BMW, Fraport, Lufthansa, P&G i wielu innych. Ostatecznie to właśnie w D.School ukształtował design thinking; przede wszystkim w pewien sposób upro­ścił jej definicję i przyjął model tzw. pięciu etapów.

Definicję design thinking możemy ograni­czyć od zdania, że jest to metoda tworze­nia nowych produktów i usług w oparciu o uświadomione i nieuświadomione potrze­by użytkowników. Założenia design thinking to przede wszystkim: koncentracja na użyt­kowniku, zrozumienie jego uświadomionych i nieuświadomionych potrzeb, interdyscypli­narny zespół, spojrzenie na problem z wielu perspektyw, eksperymentowanie i częste testowanie hipotez, budowanie prototypów i zbieranie feedbacku od użytkowników.

pexels.com

Sposób na kreatywność

Design Thinking wyraża idee think out of the box, z drugiej strony jest to usystematyzo­wane podejście do procesu tworzenia inno­wacji. Jest to paleta narzędzi i instrumen­tów, która pozwala rozwinąć kreatywność w żywiołowym procesie twórczego tworze­nia, ale w sposób ustrukturyzowany i upo­rządkowany. Taka definicja design thinking może budzić skojarzenia z pojęciem synek­tyki Gordona – bardzo popularnej metody inwentycznej w latach 70-tych i 80-tych ubiegłego stulecia. William Gordon, wyna­lazca i psycholog, był przekonany, że my­ślenie grupowe zawsze przewyższa myślenie indywidualne; główna różnica między tymi metodami polega na wykorzystaniu analogii, która w synektyce odgrywa bardzo ważną rolę. Tymczasem w design thinking główną osią realizowanych przedsięwzięć jest em­patia, czyli rozumienie potrzeb użytkowni­ków, klientów, odbiorców. Kluczowe są tutaj implementacja i wdrożenie w realnym śro­dowisku. Dlatego też od samego początku proces przebiega w sposób bardzo ustruk­turyzowany. Ścieżka prowadząca przez ko­lejne etapy nie musi być liniowa. Porażka poniesiona na etapie prototypowania czy też w fazie testów może wymagać powrotu do etapu generowania pomysłów albo nawet definiowania problemu i rozpoczęcia proce­su od początku.

Postęp i wyzwania

Postęp technologiczny wymusza na nas nie tylko coraz szybsze i krótsze cykle wpro­wadzania nowych rozwiązań na rynek, ale przed wszystkim kładzie nacisk na integra­cję i spójne funkcjonowanie tych elemen­tów, które w tradycyjnym ujęciu nie były jakkolwiek powiązane i nie występowała między nimi interakcja. Wystarczy tutaj po­dać trzy hasła, które w znacznym stopniu kreują obecnie kształt rozwijanych technolo­gii, przedsięwzięć biznesowych i wyznaczają kierunki rozwoju w oparciu o transfer wiedzy na linii gospodarka – nauka: Przemysł 4.0, Internet of Things czy też Smart Cities. Każde z nich jest potężnym obszarem i nie spo­sób, aby w skrócie odnieść się do najważniej­szych założeń. Warto jednak tutaj zwrócić uwagę na jeden fakt: niezależnie od tego czy odnosimy się do wyzwań w procesach prze­mysłowych, czy tez IoT, czy mówimy o inteli­gentnym rozwoju miast czy regionów, każdy z nich wymaga bardzo precyzyjnego połącze­nia elementów związanych z doskonałością technologiczną (feasibility) uzasadnieniem ekonomicznym (viability) i odpowiedzi na py­tanie: czy dane rozwiązania są rzeczywiście pożądanie przez użytkowników i odbiorców – wpisują się w ich realne potrzeby i wyma­gania (desirability)? Każdy z tych obszarów wymusza podejście interdyscyplinarne an­gażujące wiele stron, co powoduje, że design thinking ponownie wraca jako jedna z klu­czowych pozycji w katalogu metod wspiera­jących zarządzanie skomplikowanymi i złożo­nymi przedsięwzięciami na styku wielu branż i obszarów.