Jaki jest sens digitalizacji i co ona właściwie oznacza w firmie? To oczywiście zależy od punktu widzenia – zastrzyk nigdy nie boli, o ile jest się po właściwej stronie igły. Co do zasady lubimy myśleć, że w przedsiębiorstwie nie robimy niczego bez potrzeby. Albo inaczej – że to co robimy, zawsze ma uzasadnienie.
Często, może nawet najczęściej, nasze działania (projekty) próbujemy uzasadnić biznesowo. Uzasadnienie biznesowe nie musi być jednoznacznie rozumiane jako finansowe, ale o tym później. Starając się więc poszukać stricte finansowych korzyści skupiamy się na odpowiedzi na pytania, które, być może, można podzielić na dwie grupy:
- Jak możemy robić coś szybciej?
- Jak możemy robić czegoś więcej? Albo robić tyle samo, ale mniejszym nakładem – najczęściej osobowym?
Zawężając w ten sposób perspektywę stawiamy sami siebie w bardzo trudnej sytuacji, bo niestety digitalizacja sama w sobie nie jest panaceum na wszystko.
Siedzą i tylko klikają w te komputery…
Zacznijmy od początku. Wielu z nas zapewne było świadkiem „digitalizacji” polegającej na tym, że po „rewolucji” zamiast wypełniać papierowe dokumenty (wnioski urlopowe, raporty, itd.) wypełniamy plik excelowy. Później, zamiast zanieść dokument do kolegi/koleżanki wysyłamy go mailem (po czym niektórzy „weterani” od razu chwytają za telefon, żeby upewnić się, czy mail doszedł). Prezes zadowolony, bo „odeszliśmy od papieru”, ludzie w sumie też zadowoleni, bo… „nie taki diabeł straszny, nic się nie zmieniło”. No właśnie – nic się nie zmieniło. Pomijając tę straszną konieczność przejścia się gdzieś z dokumentem (albo pójścia po pusty bloczek) absolutnie nic się nie zmieniło. Proces nie przebiega szybciej, wymaga tyle samo uwagi i czasu.
Przykład drugi, produkcyjny. Będziemy wizualizować proces. Już wszyscy zacierają ręce, jacy to będziemy nowocześni. Będzie się wyświetlało na hali, czerwone, zielone, wskaźniki będą, dashboardy. No i są. Świecą się, czasem migają, kierownictwo sobie patrzy i wszyscy są zadowoleni. Oceniający, bo mają „pomiar”; oceniani, bo i tak nic się nie zmienia. No bo pomiar jest. Ale gdy tylko nie zgadza się z „intuicją” zarządzających jest, w najlepszym razie ignorowany, w najgorszym „korygowany”.
Ale idźmy dalej, załóżmy, że przyjmujemy pomiar do wiadomości, ale poziom wyniku nas nie zadowala. Co wtedy? Często jedynym działaniem jest zbieranie większej ilości danych. Instalujemy nowe czujniki, systemy, tworzymy kolejne raporty. Zapominamy tylko, że żaden czujnik, żaden raport nie powie nam co poprawić. Mało tego, czujniki, systemy, jak każde urządzenia, wymagają serwisu (nierzadko drogiego) i szkoleń. Przy pewnej kulturze technicznej, technologicznej, godzimy się z tym kosztem, ale tzw. „zwrot” z tych nakładów jest mizerny.
Jeden krok wstecz
Czego brakuje? W obu przypadkach analizy procesu. Nie wystarczy zmienić narzędzi i opomiarować wszystkiego dookoła – trzeba jeszcze wiedzieć co zrobić z wynikami tych pomiarów. Jak zmienić proces tak, żeby uzyskać jakiś zamierzony efekt. Takiej wiedzy w organizacji zazwyczaj nie ma – trzeba ją zbudować albo kupić na rynku. Obie opcje są dość kosztowne. I w obu przypadkach, ryzyko porażki jest dość wysokie, ponieważ analiza procesu dokonana po inwestycjach może wykazać, że ewentualne zyski są niższe niż poniesione nakłady. A gdyby podejść do tego trochę inaczej? Gdyby najpierw zrobić analizę, a potem inwestować w digitalizację? Jak jednak analizować proces bez szczegółowych danych? Otóż można, zachowując odpowiednie podejście.
Digitalizacja oddziałuje na wszystkie obszary w firmie. Można ją wprowadzać poprawnie, krok po kroku, analizując i odpowiednio uwzględniając każdy obszar. Lub niepoprawnie, zrobić wszystko od razu, najlepiej w jednym obszarze, tym z którego obiecujemy sobie największe zyski (albo, który uznajemy za najłatwiejszy).
Postępując według tej drugiej metody, tworzymy sobie „wąskie gardła digitalizacji” – czyli, mamy przypadek, że jakaś informacja generuje się automatycznie w jednym miejscu (na przykład zlecenie produkcyjne), ale żeby przygotować linię produkcyjną trzeba ręcznie wpisać numer (a często i szczegóły) zlecenia do komputera na produkcji. Efekt jest taki, że mamy osobę, która idzie rano do biura planistów (albo otrzymuje maila) i przepisuje jakieś informacje do swojego komputera. Niby trwa to tylko chwilę, a ta osoba robi jeszcze 100 innych rzeczy, ale wśród tych 100 rzeczy kilka-kilkanaście polega na przepisywaniu informacji. Takich osób wystarczy kilka w firmie. Kilka w biurze, kilka na zmianach. Jak zsumujemy ten czas okaże się, że marnujemy kilka(naście) etatów na ludzki interfejs naszej „zdigitalizowanej” firmy.
Fot. idambeer – stock.adobe.comOd ogółu do szczegółu
Alternatywnie możemy zacząć od ogólnej analizy dojrzałości. Jest kilka metod jak ją przeprowadzić, ale co do zasady sprowadzają się one do założenia, że ponieważ przedsiębiorstwo jest systemem połączonych ze sobą procesów nie da się osiągnąć znaczącej poprawy skupiając się na pojedynczych obszarach. Musimy oprócz zasobów (maszyn, urządzeń), systemów uwzględnić również ludzi oraz strukturę. Co nam daje połączony system przepływu informacji zamówienie – zlecenie produkcyjne – produkcja, jeśli na którymkolwiek etapie tego procesu potrzebne jest jakiegoś rodzaju „analogowe” zatwierdzenie (na przykład spotkanie produkcyjne)? Jaką osiągnęliśmy elastyczność i szybkość reakcji łącząc wszystkie elementy systemu, jeśli każdą zmianę zatwierdzić musi spotkanie z dyrektorem produkcji, którego dostępność jest ograniczona (bo akurat ma spotkanie z zarządem)? Wniosek nasuwa się sam – struktura firmy, organizacja procesów, obecność zintegrowanych systemów oraz odpowiedne zasoby (maszyny i wyszkoleni ludzie) są równoważnymi elementami, które należy brać pod uwagę rozważając digitalizację i oczekując, że przyniesie one pozytywną rewolucję.
Druga kwestia dotyczy szybkości digitalizacji. O ile maszyny i systemy można modyfikować szybko, o tyle zmiany kulturowe i organizacyjne wymagają czasu. A przede wszystkim przygotowania. Program Managerowie, Project Managerowie są często poddawani presji, by ścieżkę krytyczną czasu wdrożenia projektów digitalizacji wyznaczały lead-time’y, a organizacja (jeśli w ogóle brana pod uwagę) powinna nadążyć. Tak się zazwyczaj nie dzieje. Ludzie to nie maszyny, nie można ich „ustawić” i „zaprogramować” i potem oczekiwać, że zmiana, którą wprowadzamy będzie permanentna. Jak podejść do zmiany organizacji, to temat na osobny artykuł, ale wspomnieć należy, że elementy związane z zarządzaniem zmianą powinny mieć równie wysoki priorytet w naszych projektach i programach jak najbardziej skomplikowane systemy i maszyny.
Podsumowując należy z całą pewnością stwierdzić, że projektując digitalizację w firmie musimy patrzeć na całość procesów, brać pod uwagę zarówno zasoby, ludzi, strukturę organizacji i jej kulturę. W przeciwnym wypadku ponosimy bardzo duże ryzyko, że program/projekt wprowadzony z dużym wysiłkiem okaże się nietrwały.
Program (MSP®) i Project Manager (PRINCE2®) z doświadczeniem zbieranym w różnych organizacjach i projektach przez 12 lat. Certyfikowany PROSCI® Change Manager. Wprowadzał metodyki zarządzania projektami i tworzył biuro PMO. Od 8 lat członek stowarzyszenia IPMA, asesor i asesor wiodący PPEA. Niezmiennie uważa, że ludzie są ważniejsi niż procesy, a teoria ma zastosowanie tylko wtedy, gdy służy praktycznym rozwiązaniom.