Do napisania tego artykułu skłonił mnie post Marcina Żmigrodzkiego, który pojawił się na LinkedIn i burzliwa pod nim dyskusja. Poniżej cytuję jego treść, a w dalszej części artykułu postaram się odpowiedzieć na postawione w tytule pytanie.
„Raport Hype Cycle for Enterprise Architecture 2021 pokazuje, że agile poza IT oraz zwinne zarządzanie projektami jest od roku w fazie coraz większego rozczarowania. Sprawdziłem wersje tego raportu z poprzednich lat, szczyt oczekiwań zdaniem Gartnera nastąpił dwa-trzy lata temu. Jednocześnie na blogach pojawia się sporo wpisów o rozczarowaniu wdrażaniem agile w dużej skali. Już nie mówię o Disciplined Agile, bo to na razie nie przebiło się na rynek, ale SAFe zdrowo obrywa od praktyków. Dodatkowo zastanawiam się, jak na modę na podejście zwinne poza IT wpłynie ewentualna recesja i rosnące bezrobocie. Też macie wrażenie, że coś się kończy i coś się zaczyna, cytując klasyka”?
Jeden z komentarzy Marcina: „Z kilku poniższych komentarzy wyłoniło mi się uzasadnienie, które sparafrazowałbym tak: Agile/Scrum jest fajny, ale ludzie jeszcze nie dorośli”.
Choć to duże uproszczenie, to zgadzam się. Wychowanym i wyedukowanym w systemie nagród i kar (transakcja), trudno nam odpuścić kontrolę i wejść na nowy poziom myślenia. Agile bazuje na przywództwie służebnym, którego motorem jest motywacja wewnętrzna1, a współpraca wymaga fundamentu jakim jest zaufanie. Zainteresowanym polecam podcast Marty Niedźwiedzkiej na temat Jej Wysokości Kontroli – cesarzowej wszystkich kłopotów świata2.
„To nie finanse, ani strategia, ani technologia, ale właśnie praca zespołowa jest decydującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej – zarówno dlatego, że jest tak potężna i wszechmocna, jak i dlatego, że występuje tak rzadko”.
~ Patrick Lencioni
Zanim zdefiniuję agile i turkus i odpowiem na pytanie dlaczego nie da się ich wdrożyć stosując podejścia, które znamy z tradycyjnych szkół biznesowych, spróbujmy zrozumieć kontekst tych dwóch systemów myślenia.
Rozwój ludzkiej świadomości
W latach 50. XX w. amerykański psycholog Graves opracował podstawy spirali rozwoju (ang. Spiral Dynamics), rozwiniętej następnie przez Becka, Cowana i Wilbera, na podstawie której Frederic Laloux wydał książkę: Pracować inaczej, rozpowszechniając koncepcję „turkusowego zarządzania”. Laloux stworzył też własny system kolorów do oznaczania poziomów rozwoju.
Obecnie na świecie działa 5 typów organizacji, które różnią się systemem wartości. Jest to impulsywny czerwony (mafia), konformistyczny bursztyn (niebieski wg Gravesa, wojsko i kościół katolicki, publiczne szkoły, administracja), oranż osiągnięć, zwany też pomarańczowym (większość firm międzynarodowych, szkoły społeczne), pluralistyczny zielony (organizacje biznesowe napędzane kulturą firmy – agile i lean oraz niektóre organizacje non-profit) oraz autentyczny turkus (teal u Wilbera, a żółty wg Gravesa). Każdy z nich ma swój styl przywództwa i to poziom przywódcy decyduje o poziomie rozwoju organizacji. Na potrzeby tego artykułu przybliżę tylko kilka z nich.
Cofnijmy się do czasów rewolucji przemysłowej, która wpłynęła na rozwój pomarańczowego paradygmatu myślenia, w którym skuteczność zastąpiła moralność, a świat jest postrzegany jako rynek pełen możliwości. Musimy grać, aby wygrać, a wartością nadrzędną jest sukces. Liczy się materializm, konsumpcja, wizerunek i pozycja. Lider jest zdobywcą, a sensem życia jest zysk. Większość korporacji zorganizowana jest zgodnie z tym światopoglądem – celem jest pokonanie konkurencji, osiąganie zysku i wzrostu, a innowacja jest kluczem do sukcesu. Dla lidera ważny jest wynik oraz racjonalizm i nie ma on zaufania do emocji.
Postmodernistyczna era wiedzy i informacji zapoczątkowała egalitarny i wspólnotowy zielony, według którego otoczenie jest wolne od dogmatów, przyjazne dla człowieka, w którym dzieli się swoimi doświadczeniami. Nadrzędną wartością są ludzie, wspólnota, uczucia i współdzielenie. Lider jest mediatorem, a sensem życia jest sprawa. Reprezentowany jest on w organizacjach zarządzanych przez wartości, które koncentrują się na kulturze i upełnomocnieniu w celu osiągnięcia nadzwyczajnej motywacji pracowników. Dla lidera bardzo ważne są znaczenie i sens, promuje kulturę oraz wspólne wartości.
Autonomiczny żółty (turkus u Laloux) widzi świat jako zintegrowany system, podkreśla elastyczność, a zmiana jest normą. Elastyczność, funkcjonalność, odpowiedzialność i spontaniczność mają najwyższy priorytet. Wartością nadrzędną jest proces. Liczą się też wiedza, alternatywne rzeczywistości, natura i własne reguły. Lider jest zorientowany na grupę, a sensem życia jest synergia. Organizacje turkusowe charakteryzują trzy podstawowe filary: ewolucyjny cel, pełnia i samozarządzanie. Przywództwo jest rotacyjne – mówimy o samozwańczym liderze, który pozostawia przestrzeń i włącza się okazyjnie. To wizjoner, który stawia wyzwania, patrzy w przyszłość i dobrze się komunikuje.
Żaden z etapów rozwoju nie jest ani lepszy ani gorszy, gdyż każdy następny zintegrował cechy i świadomość poprzednich. Na różnych etapach i w różnych aspektach naszego życia, możemy być na odmiennych poziomach. I tak na przykład w AgilePMO zdecydowaliśmy się funkcjonować zgodnie ze zwinnym (zielonym) paradygmatem myślenia z wyjątkiem procesu podejmowania decyzji, który w naszym przypadku ma charakter doradczy. Funkcjonując w samozarządzających się zespołach, gdzie nie ma szefa, mamy do czynienia z wolnością łapania okazji i samodzielnego podejmowania decyzji biorąc pod uwagę opinie innych.
Każdy z nas może w swoim tempie przechodzić z etapu do etapu wtedy, kiedy jest na to gotowy lub kiedy wyższy cel tego wymaga. „Określając na jakim poziomie jest dana osoba, mówimy o tym, na jakim poziomie zwykle przebywa w danej sferze swojego życia” (Kirov, HR Business Partner, 2018).
Co to jest agile?
„Agile nie jest zestawem praktyk, procesów czy metod. Agile to inny sposób myślenia wspierany przez inny sposób pracy”.
Niestety wiele organizacji sprowadza zwinność do metody prowadzenia projektu lub rozwoju produktu, niezależnie od sytuacji, a jak się nie sprawdzi, to pojawia się rozczarowanie.
Agile to nie proces, to stan umysłu, sposób myślenia, filozofia życia – bycie wspierającym, ufnym, otwartym, uczciwym, spójnym, dostosowującym się.
Agile to budowanie relacji, współpraca i zaangażowanie na wszystkich szczeblach, włączając klienta, aktywna komunikacja, a przede wszystkim transparentność. Ważna jest perspektywa systemu – spróbuj zrozumieć, jak jedna rzecz wpłynie na inne, a nie tylko ślepo dąż do sukcesu swojego zadania czy projektu. Liczą się prostota i koncentracja na wartości – rób tylko to, co jest wartością dla klienta. Krótkie cykle umożliwiają częstą i szybką informację zwrotną, co daje możliwość częstego wprowadzania zmian. Dzięki tolerancji na niewiadomą otwierasz się na nowe możliwości, a to wpływa na wzrost innowacyjności. Agile pozwala na eksperymentowanie i naukę na błędach, umożliwiając rozwój i dostosowanie.
To wszystko jest jednak możliwe wyłącznie, gdy sobie nawzajem ufamy. Zaufanie kształtuje właściwe relacje międzyludzkie, ułatwia porozumiewanie się i sprzyja współpracy przy realizacji wspólnych celów.
Co z tym turkusem?
Po pierwsze zaufanie.
„Turkusowi przywódcy muszą zaufać dwukrotnie, zrezygnować z efektu skali na rzecz nieokiełznanej motywacji oraz zapomnieć o iluzji, że stanowiska sztabowe dają kontrolę”.
~ Frederic Laloux
Turkus nastąpi wtedy, gdy ujarzmimy nasze ego, kiedy jego lęki, pragnienia i ambicje przestaną rządzić naszym życiem. Kiedy osiągniemy poczucie obfitości i zmniejszymy naszą potrzebę kontrolowania ludzi i wydarzeń, każdą porażkę i nieprzewidywane wydarzenie przyjmiemy jako szansę rozwoju. Niestety „Jej Wysokość Kontrola – cesarzowa wszystkich kłopotów świata” ma się całkiem dobrze w biznesie.
Jak słusznie Marcin zauważył: „Decydenci mają dużą potrzebę kontroli. (…) decydenci lubią, gdy biznes rozwija się w rytmie przewidywalnych czasowo kroków (time-paced)”.
Podsumowując, do zmiany nie można nikogo zmusić, dlatego tak trudno zmienia się organizacje na poziomie ludzkim, czyli zmiany sposobu myślenia. Zmiana wymaga wielkiej odwagi, uwolnienia się od starych przekonań i eksperymentowania z nową wizją rzeczywistości. Nie ma więc jednego słusznego rozwiązania, a agile czy turkus jest jednym z wielu i nie zawsze najlepszym wyborem.
Podsumował to jeden z uczestników dyskusji: „Scrum obnaża także wady dużych typu enterprise organizacji. Stąd bardzo szybko wraca się do starego mindsetu. Żeby Scrum działał, organizacja musi chcieć się zmienić. Jeśli nie ma wewnętrznego bodźca do zmiany, to najlepszy agile coach może nie poradzić. Zmiany są bolesne, wymagają odwagi i determinacji, a tego jest brak. Żeby było ciekawiej, to enterprise nie wsłuchują się w siebie, ale zlecają ‚ekspertom’ analizy, aby im podali co dla nich jest najlepsze. Sprzeczność sama w sobie…”
- https://agilepmo.pl/motywacja-wewnetrzna/
- https://niedzwiecka.net/pdcst/kontrola-i-na-co-ci-ona/
[ENG] Project management, agile and teal passionate with over 20 years of experience in global projects and programs in various sectors and industries. Agile coach, mentor, business trainer and volunteer. She specializes in transitions and transformations, combining traditional and agile approaches. AgilePMO Founder, Kozminski University Program Director, creator of innovative training programs and business solutions in the field of managing and leading projects, teams and organisations such as Transition Manager Academy, and co-founder of the Agile Women Leadership community (Zwinna Liderka) and Agile Leadership Academy. She has been awarded “Strong Women in IT 2019” and “Strong Women in IT 2021 – Global Edition.
[PL] Pasjonatka zarządzania projektami z ponad 20-letnim doświadczeniem w globalnych projektach i programach w różnych sektorach i branżach. Ambasadorka zwinności i turkusu, mentorka, trenerka biznesu i społeczniczka. Specjalizuje się w tranzycjach i transformacjach, łącząc w nich podejścia tradycyjne i zwinne. Właścicielka AgilePMO, koordynatorka merytoryczna Akademii Leona Koźmińskiego, twórczyni innowacyjnych programów szkoleniowych i rozwiązań biznesowych z zakresu zarządzania projektami, zespołami i organizacjami oraz przywództwa takich jak Akademia Transition Managera oraz współtwórczyni Akademii Zwinnej Liderki, Akademii Zwinnego Przywództwa. Wyróżniona tytułem „Strong Women in IT 2019” oraz „Strong Women in IT 2021 – Global Edition”.