Od kilku lat Agile króluje w sektorze teleinformatycznym i dzisiaj ciężko znaleźć spotkanie rekrutacyjne, które nie zaczyna się od pytania o doświadczenia w Scrum. Ale zwinne podejście aktualnie to nie tylko IT, i w moim przekonaniu to właśnie w innych działach i sektorach zaczyna przynosić największe korzyści. Głównym powodem takiego stanu rzeczy jest zastosowanie Agile jako filozofii podejścia do projektów i organizacji, a nie (jak to często miało miejsce w IT) zastosowanie ról i technik Scruma. Faktem potwierdzającym, że zwinne podejście trafiło do najwyższych poziomów zarządczych jest zarówno poruszanie tej tematyki przez najważniejsze magazyny zarządcze jak Harvard Business Review (np.: z maja-czerwca 2018 roku), ale również coraz częstsze pytania Zarządów, Dyrekcji i innych działów o wdrożenie Agile.
Dlaczego więc w sektorze przemysłowym zwinne podejście miałoby się nie przyjąć? Popatrzmy na kilka wybranych obszarów.
Cykl życia projektu
Projekty inwestycyjne cechują się dużą złożonością, wieloletnim harmonogramem projektu i specyfiką inżynieryjną zakładającą określoną sekwencję budowy obiektu. Dlatego też, nikt nie wyobraża sobie tam podejścia iteracyjnego do umowy z głównym wykonawcą np.: instalacji chemicznej. Zakres projektu jest głównym elementem określającym koszty i harmonogram prac i jest kluczowym celem często wielomiesięcznej fazy przygotowawczej projektu. Choć z drugiej strony od lat w tę branżę wpisane są prototypy oraz uruchomienia etapowe instalacji, fabryki czy magazynu. Przykładem może być uruchomienie fabryki z kilkoma liniami produkcyjnymi, gdzie wdrożenie podzielono na etapy, aby pierwszą linię produkcyjną uruchomić jak najszybciej. Celem tutaj oczywiście jest uzyskanie przychodów na nowej fabryce, aby one pozwoliły sfinansować pozostałe linie produkcyjne. Z kolei w innym projekcie zmiana cen surowców i cen produktu na rynku spowodowała, że podjęto decyzję o dodaniu do zakresu projektu jeszcze jednego etapu przetwórstwa produktu, aby uzyskać większą marżowość. Czy oba wyżej wymienione projekty używały Agile? Zdecydowanie nie. Było to dobre powiązanie produktu projektu z korzyściami biznesowymi przedsięwzięcia.
W projektach inwestycyjnych od lat funkcjonuje też planowanie kroczące (rolling wave planning), gdzie wiele elementów projektu np.: harmonogram, jest doprecyzowywane dopiero na dalszych etapach realizacji przedsięwzięcia.
Właścicielstwo projektu
Główną korzyścią z wdrożenia Agile w wielu projektach i działach IT jest pojawienie się jasnej odpowiedzialności biznesowej za produkty projektu (Product Owner). Częstsze iteracje i konieczność odbiorów produktów po każdym sprincie/iteracji/etapie jest jednym z kluczowych elementów zwinnego podejścia. W projektach przemysłowych nie ma możliwości nie posiadania właściciela biznesowego. Rozumienie sponsora jest tutaj jasne i przy takiej skali inwestycji to sponsorowi zależy na kontroli statusu przedsięwzięcia. Często powoływane są specjalne osoby do nadzoru projektu, wykonywane są audyty, czy też powołany jest inżynier kontraktu, który nadzoruje głównego wykonawcę. Oczywiście w sektorze publicznym najczęściej jest zbyt wielu właścicieli projektu i rzeczywiście czasami jasne odpowiedzialności bardzo by pomogły.
Współpraca z klientem na etapie przygotowawczym i realizacyjnym jest czymś oczywistym dla wszystkich. Na przykład dostosowanie projektowanej linii produkcyjnej do specyfiki potrzeb kilku kluczowych odbiorców jest elementem weryfikacji potrzeb rynku. Również na etapie przygotowawczym mamy do czynienia z podpisywaniem listów intencyjnych z klientami i dostawcami surowców, a tym samym omówieniu przyszłych produktów i zakresu współpracy.
Wysyłanie pierwszej partii próbnej, przeglądy statusu bezpośrednio na miejscu budowy czy wręcz zdjęcia z inwestycji w raportach statusu są standardem. Wyobraźmy sobie taki przegląd inwestycji w Dubaju, gdzie co jakiś czas przyjeżdża szejk na przegląd postępów projektu – idealny przykład spotkania prezentującego produkt projektu (demo) ze świata zwinnego. Wielu fanatyków Agile powie, że to przykłady stosowania zwinnego podejścia, ale niestety fakty są takie, że wymienione wyżej techniki znane były już wcześniej w tym sektorze.
Organizacja zespołu
Przy skali złożoności projektu inwestycyjnego podział odpowiedzialności w przedsięwzięciu jest jednym z kluczowych czynników sukcesu. Przy setkach, a nawet tysiącach członków zespołu projektowego możliwość podejmowania decyzji musi być wdrożona. Nie ma tutaj oczywiście mowy o samoorganizującym się zespole projektowym, ale bardziej o jasno określonej hierarchii odpowiedzialności. Musimy pamiętać, że jednym z kluczowych elementów, dlaczego chcemy stosować zespoły samoorganizujące się, jest uzyskanie pełnego zaangażowania i odpowiedzialności za osiągnięcie celu projektu czy produktu projektu. W przedsięwzięciach inwestycyjnych zaangażowanie buduje się poprzez identyfikację osób ze skalą inwestycji. Budowa zakładu produkcyjnego, instalacji paliwowej czy innego obiektu jest tak wizualnym i namacalnym efektem, że łatwiej jest uzyskać identyfikację członków zespołu projektowego. Członkowie zespołu projektowego robią sobie zdjęcia na tle inwestycji, produkowane są całe filmy pokazujące kolejne etapy realizacji prac i podkreślające sukcesy zespołu. Często też spotykamy się z wewnętrzną rywalizacją pomiędzy zespołami w ramach projektu, która pozwala zintegrować zespoły.
W Scrumie codzienne spotkania zespołu (daily stand-up) są „nowością” w świecie projektów IT, ale w projektach inwestycyjnych codzienna poranna „operatywka”, często na stojąco ze względu na liczbę osób, jest stałym elementem wpisanym w kulturę pracy i synchronizację prac.
W ostatnim czasie kilka organizacji wdrożyło pokoje projektowe z zastosowaniem wizualizacji i innych elementów wspierających współpracę grupową (tablice kanban, ściany pomysłów, problemów czy satysfakcji, itp.). I znowu tutaj dla zespołów realizujących projekty przemysłowe to codzienność. Specjalne centrum projektu, gdzie wisi harmonogram i inne kluczowe wskaźniki i informacje o projekcie jest standardem. Dedykowany specjalista ds. harmonogramowania dba, aby każdy miał pełen obraz statusu zadań w projekcie, kosztorysant zadba o jednolite podsumowanie wszystkich kosztów inwestycji, inżynier budowy zadba o ocenę zakresu projektu. Wszystkie informacje prezentowane są też na raportach i tablicach wraz ze wskaźnikami projektu. Wydajność (velocity) mierzona w projektach zwinnych to jak drobna zabawka przy zastosowanych rozwiązaniach mierzenia zaawansowania prac w projektach w sektorze przemysłowym.
Podsumowanie
Zwinność organizacji jest już dzisiaj stosowana w sektorze przemysłowym w postaci elastyczności linii produkcyjnych, modułowym tworzeniu produktów, dostosowywaniu się ze specyfiką produktu każdorazowo do wymagań klienta, czy stosowaniu just-in-time czy lean. Dlaczego więc projekty inwestycyjne nie przyjmą Agile? Odpowiedź jest bardzo prosta – ponieważ tego typu przedsięwzięcia od lat stosują dobre praktyki, które są zapisane w Agile, tylko nie nazywa się ich tak, jak w świecie zwinnym. Czy specyfika projektów inwestycyjnych powoduje, że całościowe zastosowanie zwinnego podejścia nie będzie nigdy możliwe? Zobaczymy jak potoczy się przyszłość projektów…
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.