Po latach mojego oczekiwania w końcu docieramy do momentu, kiedy zaczynamy rozmawiać o dojrzałości oraz efektywnej organizacji zarządzania projektami w firmie. Coraz więcej przedsiębiorstw zainteresowanych jest audytem/diagnostyką w zakresie ich dojrzałości i porównania ich z rynkiem. Szukamy dobrych praktyk i powtarzalnych technik, które mogą nam się przydać w codziennej pracy.
Co mnie bardzo cieszy, zaczynamy rozmawiać o tym, że zarządzanie projektami z punktu widzenia firmy nie jest unikalnym przedsięwzięciem, które za każdym razem będzie zarządzane w indywidualnie dopasowany sposób, ale jest pewną inwestycją organizacji, która musi podlegać pewnym standardom i regułom.
Dojrzałość – ale czego?
Jeżeli mamy rozmawiać o dojrzałości, to musimy sobie odpowiedzieć na pytanie: Czego dotyczy dojrzałość, o której mówimy. I tutaj najczęściej modele oceny dojrzałości organizacji w zarządzaniu projektami pokazują nam wymiary związane z dojrzałością w zakresie zarządzania projektami, programami i portfelem projektów, w kontekście czy wyżej wymienione procesy i praktyki są zdefiniowane, wdrożone, mierzone i usprawniane. To jest oczywiście model oceny, który pozwala nam zobaczyć, jaki wynik osiągniemy, ale również pozwala nam porównać się z innymi firmami i wytycznymi standardów. Patrz Rys. 1.
Tutaj od razu praktyczna rada dla osoby korzystającej z diagnostyki na zgodność z PMI®, P3M3®, CMMI® czy innym modelem dojrzałości – Wasz wynik będzie zawsze niższy niż się spodziewacie! Na przykład, przy jednym z modeli oceny, ocena 8 jest osiągana, jeżeli procesy są wdrożone, zoptymalizowane i realizowane przez WSZYSTKICH uczestników procesu, co oznacza, że normalny wynik oceny jest na poziomie 5-7 punktów w skali 10-punktowej. Daje to wynik, który może przerazić! Dla osób zainteresowanych dodam tylko, że na 9 jest oceniany obszar, który zaskoczył audytorów na plus, a 10 jest zarezerwowana tylko dla oceny „Klasa światowa”. Co jest czasami trudne do zrozumienia to fakt, że ocena dojrzałości dotyczy oceny procesu, jaki w firmie obowiązuje, gdzie pojedyncze audytowane projekty są tylko przykładowymi przebiegami procesu. Patrz Rys. 2.
Wróćmy do samej oceny – po co ona?
Ocena dojrzałości ma być bazowym elementem, który pozwala nam na zbadanie poziomu wejściowego oraz daje nam możliwość porównać się za jakiś czas, czy udało się usprawnić zakładane elementy.
Są dwa główne podejścia stosowane w ocenach dojrzałości:
- Jaki poziom osiągamy (zazwyczaj w 5-stopniowej skali),
- Jaki poziom dojrzałości mają nasze poszczególne procesy, które diagnozujemy.
Co ciekawe mamy przykład w Polsce praktycznego zastosowania oceny dojrzałości, gdzie firmy po osiągnięciu wymaganego przez Centralę określonego poziomu dojrzałości, otrzymywały większą decyzyjność polskiego oddziału.
Na co warto zwrócić uwagę?
Warto skorzystać ze standardów, które bardzo dokładnie określają punkty oceny związane z inwestycją firmy w rozwój organizacji, zapewnienie szkoleń, zapewnienie ścieżek rozwoju, oceny czy uczestnicy procesu posiadają wystarczające kompetencje i kwalifikacje, oraz czy osoby uczestniczące w procesie mają odpowiednią świadomość i odpowiednie podejście do rozumienia ważności tego procesu w organizacji. Patrz Rys. 3.
W każdym z takich badań warto skorzystać z zewnętrznej firmy mającej doświadczenie i mogącej porównać nasze wyniki z innymi organizacjami w sektorze. Co jeżeli nie możemy skorzystać z firmy, która dla nas przeprowadzi ocenę dojrzałości w zakresie zarządzania projektami? Wystarczą cztery kroki:
- Wypiszcie listę obszarów i procesów, które chcecie ocenić w ramach oceny dojrzałości.
- Wybierzcie grupę osób, która w sposób obiektywny będzie w stanie ocenić wybrane procesy z punktu widzenia różnych interesariuszy i ról w procesie.
- Oceńcie wyżej wymienione procesy według prostego, 5-cio stopniowego poziomu oceny:
a. ad hoc,
b. proces zdefiniowany, ale nie w 100% wdrożony,
c. proces zdefiniowany i realizowany zgodnie z definicją,
d. proces mierzony,
e. proces optymalizowany (usprawniany). - Potraktujcie wyniki oceny jako element do dyskusji (szczególnie w zakresie różnic w ocenie) i na tej podstawie potwierdźcie obszary do usprawnień, do dalszej pracy nad nimi.
Życzę miłej zabawy z oceną dojrzałości, szczególnie, że przynosi ona czasami rezultaty inne niż się spodziewamy.
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.