Praktycznie we wszystkich metodykach i dobrych praktykach zarządzania projektami podkreśla się wagę uzasadnienia biznesowego, opisującego efekty, których możemy się spodziewać po zrealizowaniu projektu. W końcu projekt to „narzędzie” do wprowadzenia zmiany w organizacji, która to zmiana ma spowodować osiągnięcie przez organizację oczekiwanych efektów. I to niezależnie od tego czy projekt realizujemy kaskadowo, czy zwinnie.


Artykuł sponsorowany

W praktyce organizacje mają często spore trudności w planowaniu i monitorowaniu efektów projektowych, stąd w tym artykule przybliżę kluczowe zagadnienia związane z wdrożeniem tej praktyki w organizacji.

Dlaczego warto zarządzać efektami projektowymi?

Zacznijmy od omówienia kluczowych korzyści z zarządzania efektami projektowymi, skupiając się na czterech najważniejszych, czyli:

  • mniej projektów, ale za to bardziej wartościowych,
  • wpływ projektów na organizację nie tylko większy, ale przede wszystkim znany,
  • lepiej wykorzystane rzadkie zasoby (finansowe, ludzkie, inne),
  • coraz lepsze pomysły na nowe i bardziej wartościowe projekty.

Wprowadzenie praktyki zarządzania efektami spowoduje, że pomysłów na projekty będzie mniej, ponieważ od osób zgłaszających projekty będzie się oczekiwać zdefiniowania konkretnych efektów, które projekt dostarczy. Już nie wystarczy kwiecisty opis uzasadnienia biznesowego…

Dzięki temu jednak te pomysły będą bardziej przemyślane i przede wszystkim bardziej dopasowanie do celów organizacji. W konsekwencji wpływ projektów na organizację będzie coraz większy, a przede wszystkim mierzalny. To z kolei wpłynie na lepsze wykorzystanie zasobów, które ulokujemy w tych przedsięwzięciach, które potencjalnie będą dla organizacji najbardziej opłacalne.

Finalnie świadome zarządzanie efektami projektowymi pozwoli organizacji proponować i realizować coraz bardziej wartościowe projekty, ponieważ ich cele i zakres będą lepiej dopasowane do oczekiwanych przez organizację efektów.

Jak ujednolicić zarządzanie efektami, czyli kategoryzacja efektów

Pierwszym krokiem przy wdrożeniu zarządzania efektami projektowymi jest opracowanie kategoryzacji efektów, zarówno w zakresie korzyści, jak i niekorzyści.

Dlaczego kategoryzacja efektów jest tak ważna? Po pierwsze pozwala ukierunkować osoby planujące projekty na osiąganie korzyści oczekiwanych przez organizację – planując projekt będziemy wybierać z listy kategorii efektów, na których zależy naszej organizacji, więc w naturalny sposób będą się pojawiać bardziej trafione pomysły na projekty.

Dalej, dzięki kategoryzacji efektów możliwe będzie skuteczne monitorowanie i analiza planowanych, prognozowanych oraz rzeczywistych efektów projektowych na poziomie portfela projektów – bez takiego ujednolicenia analiza efektów byłaby bardzo pracochłonna, lub w ogóle niemożliwa. Finalnie, w najbardziej dojrzałych organizacjach, kategoryzacja efektów umożliwia opomiarowania celów strategicznych organizacji, z uwzględnieniem oczekiwanych wartości efektów w czasie.

Tabela 1. Przykładowe kategorie korzyści
Tabela 2. Przykładowe kategorie niekorzyści

Jak oceniać wartość nowych projektów, czyli planowanie efektów w projekcie

Wartość projektu dla organizacji wynika z bilansu projektu, czyli z porównania ile musimy zainwestować w dany projekt (zarówno pieniędzy, jak i pracy naszych ludzi) i jakich efektów się po nim spodziewamy.

Jak więc planować efekty projektowe? Kluczowe jest określenie, kiedy rozpocznie się osiąganie efektu oraz w jakich okresach i jakich wartości efektu się spodziewamy.

Rozpoczęcie osiągania efektu może być związane z osiągnięciem określonego kamienia milowego (na przykład oddanie produktu do eksploatacji) lub z zakończeniem całego projektu. Wartość efektu może się pojawiać jednokrotnie (na przykład płatność od klienta po dostarczeniu produktu) lub wielokrotnie (na przykład przychody ze sprzedaży nowego produktu mierzone co kwartał przez pierwszy rok sprzedaży). Finalnie dojdziemy do planowanego bilansu projektu, który stanowi podstawę do podjęcia decyzji dotyczącej realizacji projektu.

Jak w sposób ciągły realizować wartościowe projekty, czyli prognozowanie efektów

Zaplanowanie efektów projektowych jest konieczne, ale niewystarczające dla zapewnienia trwałości uzasadnienia biznesowego dla projektu. Konieczne jest również prognozowanie efektów projektowych.

Co zatem obejmuje takie prognozowanie efektów? Po pierwsze jest to prognozowanie okresu (miesiąca) rozpoczęcia osiągania wartości efektu, uwzględniające zmiany w harmonogramie projektu. Następnie jest to prognozowanie okresu wystąpienia lub okresu pomiaru wartości efektu i prognozowanie wartość efektu – to są już parametry zależne od zmian w samym efekcie (np. wpływ zmian rynkowych).

Prognozowanie efektów projektowych pozwoli między innymi na:

  • ciągłą weryfikację zasadności realizacji projektu (wyliczanie szacowanego bilansu projektu i jego porównywanie do bilansu zaplanowanego),
  • aktualizację planu bazowego projektu w zakresie spodziewanych efektów,
  • ciągłą weryfikację wielkości spodziewanych efektów na poziomie portfela projektów,
  • podejmowanie decyzji dotyczącej kontynuacji projektów, których bieżące uzasadnienie biznesowe się zmieniło, na przykład w sytuacji wąskich gardeł zasobowych lub identyfikacji nierentownych projektów.

Jak sprawdzić, czy projekty faktycznie przynoszą oczekiwane efekty, czyli raportowanie i monitorowanie efektów

W końcu efekty projektowe zaczynają się realizować, więc wówczas skupiamy się na ich właściwym zaraportowaniu i monitorowaniu.

Raportowanie wykonanych wartości efektów może się odbywać w każdym projekcie osobno, jak i dla wszystkich projektów razem. W trakcie trwania projektu ewentualne efekty są najczęściej raportowane przez kierownika projektu, a po zakończeniu projektu – przez osoby odpowiedzialne za poszczególne efekty (tzw. menedżer efektu). Często też osobną odpowiedzialnością będzie weryfikacja i zatwierdzanie wykonania wszystkich efektów w całym portfelu w danym miesiącu.

Monitorowanie efektów obejmuje z kolei porównywanie wartości bazowych, wykonanych i szacowanych zarówno na poziomie projektu (per efekt i kategoria efektu), jak i na poziomie całego portfela (wówczas per kategoria efektu).

Podsumowanie

Zarządzanie efektami projektowymi pozwala skupić się nie tylko na właściwej realizacji projektów, ale przed wszystkich na realizacji projektów właściwych.

Wdrożenie zarządzania efektami projektowymi wymaga ustrukturyzowanego podejścia do planowania, prognozowania i raportowania efektów oraz jasnego określenia odpowiedzialności za efekty projektów.

Zastosowanie właściwych narzędzi IT zapewnia automatyzację i oczekiwaną efektywność procesu oraz szybki dostęp do wiarygodnych danych, bez obciążania organizacji kolejnymi Excelami i PowerPointami. Jednym z rozwiązań IT, posiadającym rozbudowane mechanizmy zarządzania efektami projektowymi, jest polskie oprogramowanie Hadrone PPM (www.hadrone.com), służące do zarządzania całym portfelem projektów i poszczególnymi projektami.