Powody, dla których kierownicy projektów często zgrzytają zębami na dźwięk słów „komitet sterujący” opisałem w poprzednim wydaniu Strefy PMI1. Wskazałem tam wiele powszechnych antywzorców czy wręcz patologii funkcjonowania wieloosobowych organów decyzyjnych w projektach. Czy jednak musi być tak źle? Czy sprawnie działający komitet sterujący ma pozostać jedynie w sferze marzeń? A może jednak – spełniając pewne warunki – będzie w stanie zapewnić efektywny sponsorship dla projektu?


Poniższych rozważań nie należy odbierać jako próby argumentowania o wyższości wieloosobowych komitetów nad sponsorem projektu w jednej osobie. Jestem zwolennikiem tego drugiego rozwiązania – klarownego, jednoosobowego przywództwa w projektach. Jednak w praktyce działania wielu polskich organizacji sektora publicznego i prywatnego komitety sterujące zakorzeniły się tak mocno, że próba zmiany obowiązującego w nich paradygmatu wieloosobowego organu przywódczo-decyzyjnego wydaje się być skazana na niepowodzenie. Dlatego zadajmy sobie pytanie – jak sprawić, by komitety działały efektywnie?

Dlaczego to takie ważne?

A może nie warto zawracać sobie tym głowy? Może lepiej spuścić zasłonę milczenia na liczne wypaczenia i poprawiać efektywność projektów niejako pomimo lub nawet wbrew dysfunkcyjnym komitetom sterującym? Na przykład poprzez doskonalenie kompetencji kierowników projektów czy wdrażanie procesów, które umniejszą znaczenie sponsorów na rzecz zwiększenia władzy kierownika projektu. Niestety, wszelkie dostępne badania wskazują, że nie jest to właściwa droga. Dlaczego?

Zajrzyjmy do raportów dwóch organizacji, które od lat badają jak postawa sponsorów wpływa na efektywność projektów. Raport PMI2 pokazuje, że 75% projektów osiąga swoje cele, gdy sponsorzy posiadają pięć kluczowych umiejętności (wpływanie na interesariuszy, wypracowywanie rozwiązań win-win, przywództwo, podejmowanie decyzji, efektywna komunikacja). W projektach, gdzie sponsorzy nie wykazują tych umiejętności, jedynie 59% z nich osiąga swoje cele, jedynie 43% realizowanych jest na czas, a 49% w budżecie.

Raport Prosci3 w równie jednoznaczny sposób pokazuje korelację pomiędzy efektywnością sponsorshipu a osiąganiem celów projektu. Aż 72% projektów posiadających bardzo efektywnych sponsorów osiągnęło lub przekroczyło założone cele, podczas gdy dla umiarkowanie efektywnych sponsorów jest to już tylko 54%, dla nieefektywnych 42%, a w przypadku bardzo nieefektywnych sponsorów swoje cele osiągnęło zaledwie 29% projektów.

Liczby nie kłamią – w uproszczeniu można powiedzieć, że słaba realizacja powinności sponsorskich prowadzi do porażki lub nie osiągnięcia istotnych celów w co najmniej połowie projektów! Zdającsobie z tego sprawę, możemy łatwo policzyć, jak wiele pieniędzy w topią organizacje w nieudanych projektach na skutek braku efektywnego sponsorshipu.

Warunki efektywnego działania komitetu

W związku z tym warto wrócić do postawionego wcześniej pytania – czy komitet sterujący jest w stanie w sposób efektywny brać odpowiedzialność za powodzenie projektu? Szczęśliwie istnieją organizacje i projekty, w których wieloosobowe grono przywódczo-decyzyjne w projekcie sprawdza się i zapewnia to, czego projekt rzeczywiście potrzebuje od swoich sponsorów. Aby tak było, komitet sterujący musi spełnić kilka podstawowych warunków. Przyjrzyjmy się im i ustalmy, co konkretnie oznaczają w praktyce.

Reprezentowanie kluczowych interesów

Po pierwsze, komitet sterujący powinien skupiać wyłącznie osoby żywotnie zainteresowane powodzeniem projektu – reprezentantów obszarów biznesowych będących pod jego wyraźnym wpływem (jako odbiorcy produktów projektu) oraz istotnie zaangażowanych w projekt (wykonawcy znacznej części prac). Zapewniając to należy dopilnować, by konstruowany w ten sposób komitet był możliwie jak najmniejszy, nie dopuszczając do niego reprezentantów obszarów, których projekt dotyczy w niewielkim stopniu lub tylko potencjalnie.

W przypadku projektów obejmujących swoim zasięgiem dużą część organizacji trzeba szczególnie uważać, by komitet nie rozrósł się do rozmiarów utrudniających sprawne dochodzenie do konsensusu i podejmowanie decyzji. Praktyczne może być w takich przypadkach łączenie w jednej osobie reprezentacji kilku obszarów (np. szef marketingu reprezentuje również bliski mu pion sprzedaży, z którym współpracuje na co dzień).

Poziom uprawnień – w poszukiwaniu złotego środka

Z jednej strony komitet sterujący musi być władny podejmować wszelkie kluczowe decyzje i zapewniać mu zasoby. Z drugiej, aby był rzeczywiście zaangażowany, powinien być mocno zainteresowany jego powodzeniem.

Nie będzie to możliwe, gdy jego członkami będą osoby usadowione zbyt nisko w hierarchicznej strukturze organizacji i nie posiadające uprawnień decyzyjnych w obszarach oddziaływania projektu. Spotykałem się z takimi komitetami, do których „z braku czasu” dyrektorzy delegowali swoich podwładnych w randze kierowników, przez co de facto nie były one ciałami decyzyjnymi – wszelkie decyzje owi kierownicy musieli i tak konsultować ze swoimi przełożonymi, co znacząco wydłużało lub czasem wręcz paraliżowało proces decyzyjny.

Z drugiej strony złą praktyką jest gdy komitet sterujący stanowią osoby znajdujące się zbyt wysoko w strukturze organizacji – na przykład członkowie zarządu. Takie rozwiązanie ma sens jedynie dla projektów o najwyższej wadze strategicznej i dotyczących całej organizacji. W przeciwnym wypadku projekt nie będzie dla nich na tyle istotny, by poświęcać mu swój czas i uwagę – a kierownik projektu pozostanie osamotniony w swoich zmaganiach z problemami.

Poczucie odpowiedzialności i decyzyjność

Posiadanie wystarczających uprawnień nie wystarczy, jeśli komitet sterujący będzie stronił od podejmowania decyzji, lub gdy będzie decydował zbyt wolno, pogłębiając kryzysy czy problemy w projekcie. Dlatego członkowie komitetu sterującego muszą rozumieć, że to oni, a nie kierownik projektu, są odpowiedzialni za sukces lub porażkę projektu – bo to oni podejmują kluczowe decyzje. Faktem jest, że nieudolny kierownik projektu może „położyć” projekt, ale w takich sytuacjach pojawia się pytanie – co robił komitet sterujący, gdy tenże kierownik swoimi błędami sprowadzał projekt na manowce?

Sprawne podejmowanie decyzji może nie być możliwe, jeśli komitet nie będzie posiadał lidera (zwanego często przewodniczącym), który jest ostatecznym decydentem. Gdy nie udaje się wypracować konsensusu, ów lider podejmuje decyzje, starając się równoważyć interesy pozostałych stron. Decydowanie poprzez głosowanie nie jest dobrym rozwiązaniem – może prowadzić do poczucia krzywdy, a czasem nawet chęci rewanżu u przegłosowanych i zamienia projekt w arenę walki „politycznej”. Rolą takiego lidera jest rozumieć interesy każdej ze stron, równoważyć je i wyjaśniać, dlaczego nie wszystkie zgłaszane potrzeby mogą być zaspokojone.

Partnerstwo, wsparcie i zaangażowanie

Efektywny komitet sterujący to także taki, który traktuje kierownika projektu jako partnera, a nie podwładnego, którego należy kontrolować, przepytywać i poganiać. Spotkania KS powinny być miejscem na wymianę opinii, uzgadnianie kierunku, uspójnianie spojrzenia na projekt pomiędzy komitetem a kierownikiem projektu, a nie rozliczaniem go z realizacji. Członkowie komitetu powinni być stale dostępni, by w każdym momencie, w razie jakichkolwiek wątpliwości, móc szybko i sprawnie skonsultować każdą istotną kwestię.

Aktywność komitetu nie może jednak przybierać formy micromanagementu – wtrącania się w bieżące, codzienne zarządzanie projektem. Monitorowanie postępów projektu – owszem, wszak „pańskie oko konia tuczy”, lecz powinno być prowadzone z troską o realizację celów projektu, z pytaniem o potrzeby kierownika projektu, z wsparciem i aktywnym działaniem wtedy, gdy napotyka przeszkody, których sam z nie jest w stanie pokonać.

Przywództwo i motywowanie

Efektywny komitet sterujący to także taki, który zapewnia projektowi klarowne przywództwo, swoimi słowami i czynami demonstrując wobec całej organizacji poparcie dla projektu. Członkowie KS powinni jasno komunikować, jak projekt wpisuje się w osiąganie celów strategicznych organizacji, zarówno do wewnątrz projektu – dając jego uczestnikom motywujące poczucie wspólnego, istotnego celu, jak i na zewnątrz – promując projekt zwłaszcza tam, gdzie budzi on wątpliwości lub wyraźny opór.

W ten sposób komitet sterujący może stać się także koalicją na rzecz zmiany lub jej rdzeniem – budzić świadomość potrzeby zmiany jaką niesie za sobą projekt, komunikować atrakcyjną wizję przyszłego stanu organizacji, motywując pracowników do angażowania się w zmianę i utrwalając nowe sposoby działania.

Kompetencje przede wszystkim

Wszystkie powyższe warunki nie zostaną spełnione, jeśli członkowie komitetów sterujących nie będą posiadali odpowiednich kompetencji. Dlatego podejmując się wdrażania lub doskonalenia zarządzania projektami w organizacji, nie można zapomnieć o przeszkoleniu menedżerów z poziomu sponsorskiego. Bez ich odpowiedniego przygotowania, nawet najbardziej wykwalifikowani kierownicy projektów, dysponujący najlepszymi standardami, procesami i narzędziami, nie wystarczą. Spotkają się bowiem z kompletnym niezrozumieniem, ignorowaniem ich potrzeb i odrzucaniem dobrych praktyk. A także upowszechnianiem antywzorców, takich jak micromanagement, ignorowanie ustalonych zasad i procesów zarządzania, brak decyzji lub opieszałość w ich podejmowaniu, postawa typu command and control, arbitralne narzucanie nierealnych terminów, „wrzutki” powodujące pełzanie zakresu czy kompletne ignorowanie ryzyk.


1 Szymon Pawłowski, Jak tego nie robić? Złe (i jeszcze gorsze) praktyki działania komitetów sterujących, Strefa PMI nr 35, s. 16-17.

2 Project Management Institute, Pulse of the Profession® In-Depth Report: Executive Sponsor Engagement – Top Driver of Project and Program Success, 2014

3 Prosci, Best Practices in Change Management, 2018 Edition