Project Manager – funkcja niezwykle w firmie pożądana. Osoba, która potrafi kontrolować budżet projektu, czas realizacji, jakość i zakres projektu. Która umie wykorzystać dostępny kapitał ludzki w jak najefektywniejszy sposób. Kierownik projektu to osoba, która musi wykazać się szeregiem pożądanych przez pracodawcę cech. Czy kreatywność jest jedną z nich? Czy zbyt duże obeznanie biznesowe może szkodzić?
W swojej karierze Project Managera natknąłem się na przypadek, który zmusił mnie do zastanowienia się nad moralnością podejmowanych decyzji. Także do rozważenia, czy model biznesowy typu time and material naprawdę jest tym, z czego chcę korzystać?
Zacznijmy od początku
Jako Kierownik Projektu realizowałem iteracyjnie (metodyką Agile) stworzenie aplikacji dla służby zdrowia. W ramach projektu tworzyliśmy każdemu z klientów zamawiających niezależną wersję (instancję). Produkt rozwijał się dynamicznie, lista zadań „do zrobienia” rosła, pojawiały się zlecenia na kolejne instancje. W pewnym momencie „w kolejce” czekało do wytworzenia 50 instancji. Koszt wytworzenia jednej to X. Wraz z zespołem analityków i architektem systemowym rozważaliśmy zmianę struktury aplikacji w taki sposób, by umożliwiła niemal automatyczne tworzenie kolejnych instancji. Cena wdrożenia zmiany: 30 X. Koszt każdej kolejnej instancji to 5% X. I tutaj zaczęły pojawiać się wątpliwości… Odezwało się sumienie? Zastanówmy się.
Kierownikiem Projektu (wciąż jeszcze) najczęściej jest osoba z wewnątrz organizacji.
Firma, która wytwarza oprogramowanie na zlecenie klientów, zatem nie pudełkowo, potrzebuje projektów typu time and material. Pozbywa się ryzyka mając jednocześnie stałe zlecenie i pewność realizacji godzin. Kierownik Projektu z wewnątrz organizacji kierowany jest takimi samymi motywami. Często także jego dodatkowe wynagrodzenie zależne jest od zysku, jaki wygeneruje dany projekt. Czy takiemu Kierownikowi Projektu zależy na zmianach w architekturze aplikacji w celu redukcji kosztu (ilości godzin) potrzebnych na wytworzenie aplikacji? Rozsądniejsze wydaje się zaangażowanie zespołu analityków w celu kreowania nowych funkcjonalności i zapełnianie back-logu (listy zadań), a nie kreatywne rozważanie na temat przyśpieszenia prac. W zespole stworzonym według metodyki Agile, gdy wszyscy (z wyjątkiem Właściciela Produktu, oczywiście) należą do tej samej organizacji, nikomu nie zależy na redukcji kosztu wytwarzania kolejnych zmian (czy jak w tym przykładzie: kolejnych instancji).
Product Owner to jedyna osoba w zespole, której na takiej zmianie by zależało
Ale świadomy Właściciel Produktu, rozumiejący biznes oraz znający jednocześnie aspekty techniczne to skarb, na który nie każdy klient może sobie pozwolić. W przypadku podejścia fixed price każda idea, która wiązałaby się z wytworzeniem czegoś szybciej/taniej byłaby (dosłownie) na wagę złota. Przy okazji time and material – niekoniecznie.
Wspominałem powyżej kilka razy o Kierowniku Projektu pracującym wewnątrz organizacji. To kluczowe. W idealnym świecie, by ominąć dylematy moralne typu „zaproponować zmianę i stracić Y godzin, co przełoży się na utratę iluś setek/tysięcy mojej premii, ale będzie idealne dla biznesu klienta czy też milczeć i akceptować?” Kierownik powinien mieć poprawnie ustalony dodatek motywacyjny. Motywacji nie należy szukać w wygenerowaniu jak największego przychodu, bo to w przypadku time and material może prowadzić do niekoniecznie szlachetnych intencji. Trzeba u Kierownika Projektu stymulować chęć redukcji kosztów. Na przykład oferując budżet warto zaznaczyć, że jego dodatkiem będzie ustalony procent od niezużytego budżetu (kontrowersyjne? Warto próbować). W firmach holenderskich, z którymi współpracowałem, Kierownicy Projektu nie byli stałymi pracownikami danej organizacji. W większości byli to specjaliści, którzy za zlecenie „ukończenia projektu z sukcesem” (oczywiście zdefiniowanym) otrzymywali określone wynagrodzenie. Dzięki temu w ich interesie leżało, by projekt skończył się zarówno jak najszybciej (bo nowe wyzwanie już czekało za rogiem) jak i najtaniej (jednak bez utraty jakości). W przypadku time and material oraz Kierownika Projektu z wewnątrz organizacji nie doświadczymy tego podejścia.
fot. Shutterstock
Na czym się wówczas koncentruje jego motywacja? Zamiast na „jak coś zrobić szybciej i taniej” na „co WIĘCEJ mogę zrobić”. Czy gdy widzę, że burn down chart pokazuje mi jeszcze 6 miesięcy pracy, w moim interesie będzie leżało redukowanie ich do czterech miesięcy? Czy to będzie działało na korzyść członków zespołu projektowego od strony wykonawcy? Czy nie strzelę w kolano własnemu pracodawcy?
Często zastanawiam się nad podejściem typu time and material kontra fixed price. Plusy i minusy są większości znane, tak samo jak i typy projektów, dla których najlepiej zastosować podejście pierwsze lub drugie. Nigdy jednak nie spotkałem się z rozważaniami odnośnie uczciwości podejścia do realizacji projektu w obu tych typach. Większość managerów preferuje bezpieczne „cichosiedzenie”, co jest zrozumiałe, gdy w grę wchodzi wysokość wynagrodzenia i stałość etatu… Być może zależy to od człowieka, podejścia, miejsca w strukturze, pozycji w firmie, ale – model biznesowy na pewno stymuluje.
Kończąc rozważanie dodam tylko, że w opisywanym przypadku zdecydowaliśmy się na zmianę architektury i redukcję kosztów klienta. Zaowocowało to pozyskaniem kolejnych zleceń na instancje, bo niższa cena ułatwiła dalszą sprzedaż.
Szef działu Service & Data Department w spółce Nearshoring Solutions. Manager z 6-letnim doświadczeniem w zarządzaniu projektami informatycznymi. Pracuje z klientami z całej Europy, co pomaga mu w rozumieniu zespołów o rozproszonych strukturach, kulturze i standardach. Współpracował z takimi markami jak DEKRA, IAK, NHIA, MindDistrict, Cloud Industry Solutions czy Energa.
Absolwent Politechniki Gdańskiej, gdzie zdobył wykształcenie na wydziale Fizyki Technicznej i Matematyki Stosowanej. Ukończył studia podyplomowe z zakresu Zarządzania Projektami na Wydziale Zarządzania i Ekonomii PG. Absolwent University of L’Aquila (studia specjalistyczne z modelowania matematycznego).