Zacznijmy od słownika języka angielskiego, wg którego “Flow” to: move along in a steady, continuous stream, action or fact of moving along in a steady continuous stream.
Przekładając powyższą definicję na język świata biznesu i zarządzania: flow mamy wtedy, gdy poprzez efektywny proces pracy nad właściwymi produktami tworzona jest wartość dla klienta tak szybko, jak on tego oczekuje.
Dla mnie flow (tłumaczony najczęściej jako: „przepływ”, co strasznie mi zgrzyta, więc w tekście będę trzymał się angielskiego słowa) to jedna z form organizacji i zarządzania pracą. Taka, która koncentruje się na pracy do wykonania, stawiając w centrum uwagi odbiorcę tej pracy, czyli klienta oraz produkt pracy: fizyczny produkt lub półprodukt, rezultat lub usługę.
W praktyce powyższe rozumienie oznacza, że patrzymy na przebieg procesu i na organizację pracy w tym procesie właśnie z perspektywy tej pracy i jej odbiorcy – klienta. A na czym nam zależy w takim podejściu? Odpowiedź jest prosta: oczywiście na zaspokojeniu – i to możliwie szybko – potrzeby usługobiorcy, czyli na jak najszybszym dostarczeniu złożonego lub prostego produktu lub zrealizowaniu – prostej lub kompleksowej – usługi, takiej jak: przetworzenie wniosku kredytowego, czy przeprowadzenie cyklu badań diagnostycznych dotyczących groźnej choroby.
Koncentracja na zasobie i jej konsekwencje
Tyle, że w biznesie bardzo często dominującą jest zupełnie inna forma organizacji i zarządzania pracą. Oczywiście nadal mamy procesy biznesowe, tyle, że patrzymy na ten proces przez pryzmat zasobu realizującego proces, a nawet pojedynczy krok tego procesu. Koncentracja w tym podejściu jest na zasobie, a celem takiej organizacji pracy jest jak największe wykorzystanie czasu pracy tego zasobu. I na pierwszy rzut oka wydaje się to oczywiste i logiczne: przecież płacimy ludziom za pracę, więc powinni oni w ciągu 8 godzin pracy zajmować się pracą i tylko pracą.
Tylko czy rzeczywiście to takie oczywiste i logiczne? Zastanówmy się chwilę, jakie są konsekwencje tej koncentracji na zasobach.
Po pierwsze: przy złożonych procesach w firmach te zasoby są skupione w komórki organizacyjne, a sam proces jest „dzielony” na części, związane z poszczególnymi komórkami organizacyjnymi, odpowiadającymi tylko za fragment tego procesu. W efekcie powstają silosy, lub wyspy organizacyjne i postawa: „myśmy zrobili swoje, teraz to ONI (czyli inne komórki) odpowiadają za kolejny fragment procesu”. A kto odpowiada za cały proces: od początku, do końca? Odpowiedź jest bardzo prosta: nikt. Mamy więc pierwszą konsekwencję orientacji na zasobach: brak jest odpowiedzialnego za cały proces.
A przy okazji ujawnia się druga negatywna konsekwencja: każda z komórek organizacyjnych, a także poszczególni wykonawcy widzą tylko fragment procesu. Nie widzą natomiast pełnego obrazu procesu, czyli tzw. big picture. A to w konsekwencji może prowadzić do błędnych decyzji, jak i zupełnie niepotrzebnych działań biznesowych.
Zwróćmy uwagę na kolejny aspekt związany z różnymi formami organizacji pracy: na czas realizacji procesu, na przykład dostarczenia złożonej usługi, czy stworzenia nowej funkcjonalności w systemie informatycznym. Czas realizacji zamówienia, czy zaspokojenia potrzeby będzie – w tym zorientowanym na zasoby podejściu – bardzo, bardzo długi. Przecież przy orientacji na zasobach i dążeniu do ich maksymalnego wykorzystania, każdy z zasobów ma po prostu co robić, zajmuje się często różnymi zgłoszeniami, czy produktami. Oznacza to, że praca (np. zlecenie klienta) będzie czekała na wolne moce realizacyjne zasobu. W praktyce często jest tak, że większość czasu praca czy zlecenie spędza czekając na zasób. Przy długim czekaniu na otrzymanie produktu lub usługi mamy w konsekwencji niezadowolonego klienta. Czyli to już trzecia negatywna konsekwencja organizacji pracy zorientowanej na zasoby.
Z tą trzecią konsekwencją wiąże się kolejna. Często niezadowolony klient nie będzie tylko czekał na swój produkt. Może na przykład chwycić za telefon, zadzwonić i wypytywać o stan realizacji zamówienia. Trzeba wtedy odpowiedzieć na telefon, uzyskać informacje o stanie zamówienia (teraz robi je ktoś inny), trzeba więc zająć się klientem. A to oznacza dodatkową pracę. Dodatkową, a co gorsza zupełnie niepotrzebną. Bo taka „obsługa” niezadowolonego klienta to po prostu marnotrawstwo, gdyż nie przynosi kompletnie żadnej wartości. Zasób pracuje więc coraz więcej, tyle, że ma coraz mniej czasu na rzeczywistą, „prawdziwą” pracę, co powoduje, że czas realizacji zamówienia, czy zgłoszenia znowu się wydłuża. Czyli wzmacniana jest trzecia (wyżej omówiona) z negatywnych konsekwencji. Mamy też w ten sposób czwartą konsekwencję: generowanie zbędnej pracy. Cały ten system organizacyjny zaczyna więc pracować „sam dla siebie”!
Pracy jest coraz więcej, więc coraz trudniej jest nad nią zapanować. Coraz większa jest wielozadaniowość, coraz więcej przełączania się z zadania na zadanie, a więc coraz więcej marnotrawstwa. Czasy realizacji są coraz dłuższe, spada jakość, wzrasta frustracja i niezadowolenie pracowników. Pętla negatywnego sprzężenia zwrotnego coraz bardziej się zaciska.
Stawiając na wydajność zasobów (ang. resource efficiency) doprowadzamy – tak, jak to opisaliśmy powyżej – do sytuacji kompletnej nieefektywności pracy. Często robimy bowiem nie to co przynosi wartość klientowi. A jeśli dostarczamy wartość to wymaga to długiego czasu. Rezultat to: niezadowoleni klienci i sfrustrowani pracownicy.
Koszmar? Oczywiście. Tyle, że niestety organizacja pracy zorientowana na wydajność zasobów jest najczęstszą formą organizacji stosowaną w firmach i zespołach. Jak więc wyjść z tego koszmaru?
Zmieniając sposób myślenia i sposób działania na Flow Management.
Spojrzenie na całość – Flow Management i myślenie systemowe
Najpierw trzeba zmienić sposób myślenia na myślenie całościowe systemowe, czyli:
- skupić uwagę na całym procesie, systemie, a nie poszczególnych wyspach,
- zaakceptować, że dostarczanie wartości klientowi w możliwie krótkim czasie jest główną racją istnienia firmy, gdyż to klient płaci nam za dostarczone produkty.
Oznacza to myślenie o rzeczywistych potrzebach klienta i działaniach je realizujących, a nie o tym, że pracujemy i jesteśmy zajęci, choć nie tworzymy żadnej wartości dla klienta.
Konsekwencją takiego myślenia będzie przyjęcie innej organizacji pracy: zamiast skupiać się na zasobach i ich wydajności (resource efficiency), skupmy się na przepływie (flow), czyli na zapewnieniu stałego, niezakłóconego przepływu pracy przez nasz system organizacyjny.
Zarządzanie takim systemem pracy, zarówno projektowej, jak procesowej to właśnie Flow Management. Co daje podejście do pracy procesowej i pracy projektowej bazujące na flow i stosowanie Flow Management? Jak łatwo się domyślić wiele z nich stanowi odwrotność wad i negatywnych konsekwencji podejścia bardzo często występującego w praktyce zarządzania a opisanego w pierwszej części tekstu.
Z biznesowego punktu widzenia uzyskamy zadowolonego klienta (odbiorcę naszych usług), otrzymującego produkt lub usługę szybciej. Skupienie na flow daje także rzeczywistą efektywność wewnątrz organizacji: skupiamy się na działaniach przynoszących wartość i ograniczamy lub wręcz eliminujemy działania nie przynoszące wartości, wynikające z wygenerowanych – na skutek niezaspokojenia potrzeby głównej – potrzeb wtórnych. Nie ma więc tej sytuacji, że organizacja pracuje sama dla siebie.
Robimy rzeczy potrzebne, właściwe, a więc zaczynamy być efektywni w rozumieniu „robienia właściwych rzeczy”. Zasoby nie są obciążane maksymalnie (lub prawie maksymalnie), więc zmniejsza się wielozadaniowość, liczba restartów prac, a zwiększa możliwość skupienia się na zadaniu, co prowadzi do lepszej jakości. Taka organizacja pracy może też prowadzić do większego zadowolenia pracowników, wynikającego z jednej strony z poczucia sensu pracy (dostarczamy rzeczywistą wartość, mamy zadowolonego klienta), z drugiej zaś strony z poczucia dobrej organizacji pracy i zrozumienia całego procesu (posiadania tzw. big picture).
Teraz, gdy już znamy negatywne konsekwencje tradycyjnego systemu pracy i zarządzania i gdy myślimy systemowo, znamy korzyści biznesowe Flow Management, możemy pomyśleć o przygotowaniu wdrożenia podejścia Flow w zespole i firmie.
Sukces wdrożenia i stosowania w praktyce Flow Management wymaga:
- poznania – na przykład za pomocą udziału w grach symulacyjnych dotyczących Flow – poszczególnych praktyk Flow Management i ich konsekwentnego stosowania;
- efektywnej, a jednocześnie prostej platformy informatycznej, umożliwiającej pracę i współpracę wielu zespołów i zarządzanie projektami i portfelem projektów i prac, takiej jak platforma Kanbanize.
Te praktyki wraz z przykładami ich zastosowania w zarządzaniu projektem i procesem, gra symulacyjna dotycząca Flow oraz wykorzystanie platformy Kanbanize będą tematem kolejnego artykułu.
Konsultant i trener zarządzania i zarządzania projektami z 25-letnim doświadczeniem. Wielki fan podejścia Flow Management, wykorzystującego Lean, Kanban oraz TOC, metody OKR, a także gier symulacyjnych. Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project managerom, zespołom i firmom pracować i zarządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.