Zarządzanie jakością jest w projektach spychane na dalszy plan. Przyczyn tego stanu jest kilka – niezrozumienie istoty jakości, pogoń za terminami czy budżetem. Wspólnym źródłem wielu pozornie niezwiązanych ze sobą problemów w projekcie jest często niewłaściwe zarządzanie jakością.
Gaszenie pożarów, czyli minimalizacja negatywnych skutków nieprzewidzianych wcześniej problemów, wydaje się nieuniknione w projektach. Wysoka zmienność otoczenia jest często podawana jako główna przyczyna powstawania tego typu problemów. Dlatego zwykle nie dziwimy się, że kierownik, który bohatersko ugasił pożar w swoim projekcie, spotyka się z pochwałami ze strony kierownictwa. Dużo mniej uwagi przyciągają kierownicy, którym pożary się nie przydarzają. Brak tego rodzaju problemów można przypisywać szczęściu czy realizacji łatwiejszych projektów. Jednak w dłuższym okresie staje się jasne, że największą różnicę robi jakość zarządzania – odpowiednie podejście do planowania i realizacji projektu stosowane przez kierownika. Liczne studia przypadków potwierdzają zdanie Williama Edwardsa Deminga, że w organizacjach 65-90% problemów wynika z niskiej jakości zarządzania.
Niewiele warte deklaracje
Jakość w projektach jest deklaratywnie traktowana jako bardzo ważny obszar – część trójkąta projektu. Powinna być zatem uwzględniana co najmniej na równi z czasem i kosztami. Jednak, mimo deklaracji kierownictwa, w praktyce jest odkładana na później. Podczas inicjacji i planowania projektu ważniejsze stają się budżet i harmonogram. Przekroczenie kosztów i opóźnienia w trakcie realizacji projektu wywołują alarmy. Mało kto zwraca uwagę, że często można ich uniknąć, jeśli poświęci się na początku odpowiedni czas na zaplanowanie kwestii związanych z jakością projektu i zarządzania nim. Badania prowadzone wśród kierowników projektów pokazują, że wielu z nich odnosi pojęcie jakości tylko do rezultatów, a ignoruje jakość procesu zarządzania. Większość metodyk zarządzania projektami pomija z kolei dotyczące jakości relacje pomiędzy organizacją a zespołem projektowym.
Gaszenie pożaru jest formą działania korekcyjnego lub korygującego. Korekcja oznacza oddziaływanie bezpośrednio na zaobserwowane negatywne skutki, gdy wystąpiła już strata lub opóźnienie. Podjęcie działań jest związane z ponoszeniem dodatkowych, niezamierzonych kosztów oraz opóźnieniami. Z kolei korygowanie odnosi się do identyfikacji przyczyn problemu, aby nie mógł się on w przyszłości powtórzyć. Projekty są ograniczone czasowo. Dlatego, gdy prawdopodobieństwo powtórzenia problemu w tym samym projekcie jest bardzo niskie, często odstępuje się od działań korygujących. Eliminacja przyczyn mogłaby spowodować, że w kolejnym projekcie nie trzeba będzie ponosić strat. Jednak kierownik odpowiada za budżet swojego projektu, a nie przyszłych. Brak systemowego myślenia o doskonaleniu jest jedną z istotnych barier podnoszenia jakości w projektach. Istotną rolę do odegrania ma tu biuro zarządzania projektami i najwyższe kierownictwo organizacji.
Wymiary jakości w projekcie
W procesach zarządzania jakością podstawowe założenie wskazuje, że zapobieganie wystąpieniu błędów jest szybsze i tańsze od ich naprawiania. Nie powoduje przerwania pracy, zmniejsza stres, nie wybija zespołu z rytmu. Ewolucja koncepcji zarządzania jakością pokazuje, że coraz bardziej powinniśmy skupiać się na planowaniu i predykcji, aby możliwe stało się ograniczenie działań w fazie realizacji.
Jakość w projekcie powinniśmy analizować nie tylko przez pryzmat rezultatów. Osiągnięcie wysokiej jakości rezultatów wymaga wcześniejszego skupienia się na dwu wymiarach: jakości projektowanej i jakości procesu. Ta pierwsza odnosi się do cech i funkcji rezultatów, które chcemy dostarczyć (zaprojektowanie rezultatów spełniających wymagania). Druga – do faktycznej zdolności do dostarczenia tych cech i funkcji. Jest ona zorientowana na aspekty twarde (np. zarządzanie łańcuchem dostaw lub monitorowanie realizacji) oraz miękkie (np. współpracę, motywowanie i budowanie zaangażowania). Osiągana jakość może być ograniczana przez organizację, w której projekt jest realizowany. Jeśli w organizacji panuje kultura bylejakości i braku zaangażowania, to tacy pracownicy trafią do zespołu projektowego. Zmiana kultury organizacyjnej w zespole mającym kontakt z macierzystą organizacją jest w praktyce niemożliwa. Jakość organizacji jest zatem istotnym wymiarem predeterminującym jakość osiąganą w projekcie. Połączenie wysokiej jakości organizacji, projektowanej i procesu prowadzi do osiągnięcia wysokiej jakości rezultatów projektu.
Niezbędne jest także, aby jakością zarządzać od samego początku, od pierwszych decyzji związanych z projektem. W wielu branżach istnieje współcześnie wysoka świadomość konieczności myślenia o jakości od samego początku. W ochronie zdrowia precyzyjne procedury medyczne przyczyniają się do zmniejszenia liczby błędów popełnianych podczas zabiegów i operacji. Planowanie jakości i zapobieganie błędom w lotnictwie sprawiło, że dziś podróż z domu na lotnisko jest bardziej niebezpieczna niż sam lot. Wyniki analiz wypadków na jachtach wskazują, że jedną z najczęściej powtarzających się pierwotnych przyczyn jest niewłaściwe przygotowanie przed rejsem. Również w zarządzaniu projektami widoczne jest, że kierownicy osiągający lepsze wyniki więcej czasu poświęcają na planowanie i analizę scenariuszy przyszłych zdarzeń. Dobrą wskazówką może być powiedzenie powtarzane często na szkoleniach dla pilotów i żeglarzy: „nigdy nie dopuść, abyś znalazł się w miejscu, gdzie Twoje myśli nie były odpowiednio wcześniej”.
Jakość a zespół projektowy
Jakość osiąga się zawsze dzięki ludziom. Urządzenia, maszyny, oprogramowanie czy sztuczna inteligencja są jedynie narzędziami pozwalającymi na lewarowanie pozytywnych, ale i negatywnych efektów pracy członków zespołu. Obok zapewnienia niezbędnych kompetencji ważne jest dbanie o wysokie morale zespołu. Setki badań na temat przywództwa w projektach sprawiły, że współcześnie nie podważa się potrzeby jasnego podziału ról, jednoznacznych celów, wspólnego planowania i dyskusji, autonomii, informacji zwrotnej czy budowy zaufania. W praktyce wciąż jednak spotykamy wytykanie popełnionych błędów zamiast skupienia się na sposobach rozwiązania problemu. W takiej sytuacji pracownicy koncentrują się bardziej na gromadzeniu dowodów niewinności niż na poszukiwaniu innowacyjnych i ryzykownych rozwiązań dających przewagę konkurencyjną.
Wciąż jeszcze za mało rozumiemy w praktyce, jak akceptacja niskiej jakości wpływa na morale zespołu. Badania pokazują, że prowadzi ona do negatywnej spirali jakości. Akceptacja klienta dla rezultatu nie w pełni spełniającego jego wymagania jest sygnałem dla kierownictwa i zespołu, że nie trzeba się w pełni angażować. Sytuacja staje się gorsza, gdy to kierownictwo zachęca do ukrywania niedoróbek. W dłuższym okresie zmienia to kulturę pracy zespołu, prowadzi do obniżenia własnych standardów pracy pracowników, erozji etyki pracy, stopniowej utraty umiejętności. Po pewnym czasie widoczny staje się spadek motywacji, którego nie można łatwo wyjaśnić nieprzestrzeganiem zasad zarządzania kapitałem ludzkim. Gdy taki zespół zderza się z kryzysem, pracownicy nie są skłonni do angażowania się w jego rozwiązanie. Może to prowadzić do porażki projektu, jak i całej organizacji, której nikt nie broni. Negatywna spirala jakości jest jednym z mechanizmów złożonych systemów społecznych, który może długo pozostawać niezauważony. Ujawnia się dopiero w sytuacji kryzysowej, gdy jest zbyt późno, aby skutecznie zareagować.
Rekomendacje
To jedynie wybrane aspekty zarządzania jakością w projekcie. Jednak już na tej podstawie można wskazać rekomendacje dla kierownictwa organizacji, biur zarządzania projektami i kierowników projektów [1]:
- Warto badać pierwotne przyczyny pożarów gaszonych w projekcie i systematycznie eliminować szczególnie te tkwiące w organizacji macierzystej. Jednocześnie należy nagradzać tych, którzy do pożarów nie dopuszczają. Buduje to kulturę projakościową, a równocześnie zwiększa odporność na zakłócenia zewnętrzne.
- Nie można akceptować niskiej jakości, nawet gdy klient nie zwraca na to uwagi. Prowadzi to w dłuższym okresie nie tylko do pogorszenia wizerunku, ale także do wewnętrznej erozji organizacji i czyni ją bezbronną w przypadku kryzysu.
- Warto rozwijać i doskonalić procedury planowania projektu ze szczególnym uwzględnieniem aspektów jakości organizacji, projektowanej i procesu. Prowadzi to do zmniejszenia liczby problemów, opóźnień i kosztów w fazie realizacji.
Nie można zrezygnować z monitorowania, kontroli i działań korygujących. Powinny one jednak stać się ostatnią, a nie pierwszą linią obrony.
Bibliografia:
[1] Wawak S. Zarządzanie jakością, PWE, Warszawa 2023.
Doktor habilitowany nauk o zarządzaniu i jakości, wykładowca Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, konsultant, trener i audytor systemów zarządzania. Specjalizuje się w problematyce zarządzania jakością, projektami i procesami.