Grywalizacja w zarządzaniu projektami. Dwa przykłady zastosowania

Grywalizacja (gamifikacja, gryfikacja, ang. gamification) jest pojęciem robiącym od kilku lat karierę w biznesie. Zarządzanie projektami okazało się dziedziną wiedzy, w której wykorzystanie gier biznesowych znajduje szczególnie podatny grunt.

---

W dzisiejszych czasach jedynym stałym elementem jest zmiana, która w organizacjach najczęściej wprowadzana jest w formie projektu. Dlatego wykształcenie i wyposażenie kierownika projektu w odpowiednie kompetencje wydaje się kluczowe dla sukcesu realizacji projektów. Nauka z wykorzystaniem gier nie wiąże się z ryzykiem i zachęca uczestników do testowania rozwiązań metodą prób i błędów. Gry uczą kierownika projektów planowania, zarządzania zasobami, zarządzania ryzykiem, podejmowania decyzji oraz rozwijają umiejętności negocjacyjne i komunikacyjne.

Gry symulacyjne dotyczące zarządzania projektami możemy podzielić na 2 kategorie:

1. Symulacyjne gry dotyczące problemów z zarządzaniem projektami, takich jak zarządzanie ryzykiem, zasobami, budżetem, zakresem i czasem.
2. Symulacyjne gry przywódcze – pozwalające skupić się na takich elementach zarządzania projektem, jak określanie strategii, podejmowanie decyzji czy negocjacje.

Ze względu na ograniczoną objętość artykułu, skupię się dziś na dwóch wybranych elementach grywalizacji w zarządzaniu projektami.

Grywalizacja a efektywne zarządzanie ryzykiem projektu

Badania naukowe (Baird i Flavell 1981, Taran 2007, Thomas i Mengel 2008) wykazały, że przekazywanie wiedzy w formie wykładów i studiów przypadku nie przygotowują odpowiednio kierowników projektów do zmierzenia się z zarządzaniem ryzykiem. W prawdziwym życiu projekty najczęściej charakteryzują się znaczną dynamiką, odbiegającą od studiów przypadków prezentowanych w trakcie zajęć teoretycznych. Wiedza przekazywana w formie wykładu utrwala się dużo słabiej niż wiedza pozyskana samodzielnie. Uczestnicy opanowują elementy, ale nie są w stanie objąć całości projektu oraz nie są przygotowani do analizy scenariuszy „co jeżeli”. Jak zatem uniknąć kosztów związanych z samodzielną nauką zarządzania ryzykiem przez kierownika projektu? Odpowiedzią jest przeprowadzenie odpowiednich symulacji w formie gry biznesowej, pozwalającej uczestnikowi na samodzielne wyciągnięcie wniosków.

Grywalizacja pomaga wyodrębnić najważniejsze zagadnienia, które pojawiają się na każdym etapie zarządzania ryzykiem w projektach

1. Identyfikacja ryzyka:

• wybranie odpowiednich technik identyfikacji ryzyka,
• dobór grupy projektowej z odpowiednimi kompetencjami,
• ograniczenia występujące w prawdziwym życiu, takie jak brak czasu czy czynnik ludzki.

2. Oszacowanie ryzyka:

• brak doświadczenia w ocenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka oraz jego wpływu na projekt oraz ich konsekwencje,
• konsekwencje złej priorytetyzacji ryzyka,
• wyciąganie wniosków z danych historycznych dotyczących podobnych projektów.

3. Planowanie sposobów odpowiedzi na ryzyka:

• zastosowanie strategii odpowiedzi na ryzyko oraz konsekwencji błędów na tym etapie.

4. Monitorowanie i kontrola ryzyka:

• znaczenie komunikacji oraz jej wpływ na podejmowanie właściwych decyzji.

Najczęściej wykorzystywane są takie gry symulacyjne, które bez ponoszenia rzeczywistych kosztów projektowych pozwalają doświadczyć i zrozumieć realia zarządzania ryzykiem.

Grywalizacja a przekonanie do zmiany na przykładzie projektu wdrożenia systemu CRM

Największym problemem w projektach wdrożenia systemu CRM nie jest uruchomienie działającej w środowisku klienta aplikacji, ale przekonanie użytkowników, aby jej używali.

Systemy CRM-owe dzielimy na analityczne oraz operacyjne. W przypadku tych drugich, aby realizowały cel biznesowy organizacji klienta powinny stanowić podstawowe narzędzie używane w codziennej pracy przez pracowników działów sprzedaży. CRM daje możliwość zlecania pracy sprzedawcom, koordynowania wspólnych działań, wykorzystania potencjału i szans rynkowych oraz monitorowania efektywności pracy zespołu i poszczególnych osób.

Praca kierowników projektów powiązanych z dostawcą oprogramowania kończy się zazwyczaj na uruchomieniu działającej aplikacji. W przypadku kierowników projektów działających w ramach organizacji klienta praca nad projektem jest wykonana dopiero w połowie. W ramach projektów przewidziane są zazwyczaj szkolenia dla użytkowników. Niestety, większość z nich koncentruje się na technicznej stronie, omawiając wygląd i funkcje interface’u użytkownika. Jest to błędne podejście. Użytkowników nie wystarczy tylko przeszkolić, należy ich przede wszystkim przekonać do nowego narzędzia. Każda zmiana, która burzy dotychczasowe przyzwyczajenia powoduje opór. Argumenty biznesowe managementu firmy klienta nie przemawiają zazwyczaj do końcowego użytkownika. Ogromna ilość wdrożeń systemów CRM kończy się niepowodzeniem. Aby zminimalizować to ryzyko, firmy produkujące oprogramowanie CRM sięgnęły po grywalizację. Producenci oprogramowania CRM nawiązują współpracę z firmami organizującymi gry biznesowe. Stanowią one wówczas integralny element projektu wdrożeniowego. 

Kiedy gramy?

W projektach wdrożenia systemów CRM ważna jest dobra współpraca z członkami zespołu projektowego reprezentującymi klienta. Dlatego najlepiej zorganizować grę biznesową już na początku projektu. 

Z kim gramy?

Najlepiej do gry zaprosić kluczowe dla realizacji projektu osoby, przedstawicieli managementu działów, z którymi będziemy współpracować oraz reprezentantów użytkowników. Wszyscy uczestnicy dobrze zorganizowanej gry staną się później ambasadorami wprowadzanej zmiany. Z racji swojej pozycji w organizacji będą influencerami kreującymi pozytywne nastawienie do zmiany oraz motywującymi innych do zaangażowania.

Gdzie i jak długo gramy?

Zorganizowanie jednodniowego warsztatu na neutralnym gruncie jest zazwyczaj wystarczające. Tylko zmieniając otoczenie uczestników gry możemy stworzyć warunki pozwalające oderwać się od bieżących spraw.

W co gramy?

Paradoksalnie sama tematyka nie ma znaczenia. Gra może dotyczyć zarządzania egzotyczną wyspą, liniami lotniczymi czy restauracją, nie musi mieć bezpośredniej styczności z biznesem organizacji klienta. Ważne, aby gra przebiegała w sposób pozwalający uczestnikom na doświadczenie tych samych emocji, które przeżyją w trakcie wprowadzenia systemu CRM. 

Podzieleni na zespoły uczestnicy, rywalizują ze sobą, a gra przebiega zazwyczaj według poniższego schematu:

1. Faza pierwsza – stan przed wprowadzeniem zmiany. Uczestnicy rozgrywają kilka rund pozwalających im zrozumieć zasady oraz zaangażować się w rywalizację.
2. Faza druga – wprowadzamy nowe narzędzie IT. Zaczyna się chaos, wyniki uczestników się pogarszają, przez co zaczynają odczuwać frustrację, złość, niepokój, stres.
3. Faza trzecia – akceptacja zmiany. Gracze przyswajają nowe narzędzie i zaczynają rozumieć możliwości, które im daje. Gwałtownie wzrasta efektywność, wyniki szybują w górę, poprawia się komunikacja i organizacja pracy w zespołach. Zadania stają się mniej czasochłonne, uczestnicy mają do dyspozycji więcej informacji i czasu na podejmowanie decyzji. 

Zrealizowanie takiej rozgrywki pozwala użytkownikom przeżyć te same emocje, które towarzyszyłyby im w trakcie wdrożenia nowego narzędzia IT.  Uczą się jak radzić sobie ze zmianą i przede wszystkim rozumieją wynikające z niej korzyści. Praca kierownika projektu staje się łatwiejsza, ponieważ może liczyć na zaangażowanie, zrozumienie i wsparcie ze strony reprezentantów klienta biorących udział w projekcie.

Podsumowując, grywalizacja w zarządzaniu projektami jest narzędziem o wielkim potencjale. W procesie edukacji osób dorosłych zastępuje „trud” kojarzony tradycyjnie z nauką. Jednocześnie pozostaje niezwykle efektywnym narzędziem do przyswajania i utrwalania wiedzy związanej z zarządzaniem projektami.