Pewnie doskonale znasz takie sytuacje: włączasz laptopa, logujesz się do MSTeamsa i czekasz na pojawienie się innych uczestników calla. Zanim jeszcze wejdziesz do wirtualnego pokoju sprawdzasz szybko, czy aby twój poranek nie jest już popołudniem dla uczestnika z Indii albo wieczorem dla uczestnika z Australii. Klikasz „wchodzę” i rozpoczynasz serię powitań stosownie do sytuacji, dbając o niepominięcie żadnego z wirtualnych gości.
To tylko jeden z najprostszych przykładów jak inteligencja kulturowa (CQ) toruje drogę do skutecznej współpracy w projektach wielonarodowych i wielokulturowych. Co więcej, CQ staje się jednym z czynników przewagi konkurencyjnej. Przyjrzyjmy się dlaczego tak jest.
Soon Ang definiuje CQ jako “zdolność efektywnego funkcjonowania w kontekście międzykulturowym” (przekład autora)1. W analizie badaczki i jej kolegów2 inteligencja kulturowa ma wymiar wieloaspektowy i składa się z czterech komponentów, przedstawionych na Rysunku 1.
Rysunek 1. Cztery komponenty inteligencji kulturowej
Źródło: opracowanie graficzne własne na podstawie: Linn Van Dyne, Soon Ang, Kok Yee Ng, Thomas Rockstuhl, Mei Ling Tan, and Christine Koh, Sub-Dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence
W tym miejscu warto podkreślić, że w całym dyskursie na temat CQ najistotniejszą rolę odgrywają kompetencje międzykulturowe, tj. umiejętności dostrzegania różnic kulturowych i stosowania różnych wzorców życia; to także umiejętność praktycznego zastosowania zdobytej wiedzy na temat odmienności kulturowej3.
Zdobywaj i doskonal kompetencje międzykulturowe
- po pierwsze – czytaj, słuchaj, poznawaj poprzez źródła i opracowania
- po drugie – obserwuj i praktykuj uważność w wyczuwaniu kontekstowym, w obserwowaniu rzeczywistości
- po trzecie – działaj, odzwierciedlaj, bądź w trybie przenoszenia się do kontekstu swojego współrozmówcy.
Niby proste, a jednak wcale nie tak proste. Ani w świecie online, ani twarzą w twarz. To droga pełna zaskoczeń, zdziwień, fascynujących odkryć, mniej i bardziej śmiesznych faux pas, ale także przegranych negocjacji, konfliktów między członkami projektów i frustracji, że coś, co świetnie działa w tej części świata, już takich rezultatów nie przynosi kilka tysięcy kilometrów stąd.
W mojej codziennej przygodzie zawodowej, zarówno w procesach, projektach, jak i praktyce coachingowej spotykam się z ludźmi z całego świata. W kontakcie z kulturami, z którymi częściej kolaboruję, odczuwam większą swobodę i naturalność w komunikacji, a w miarę upływu czasu zdaję się rozumieć coraz głębiej ukryte warstwy znaczeniowe. To fantastyczne doświadczenie wymaga czasu i przeformatowania własnego pierwotnego schematu myślowego, a aby tam dojść, należy najpierw „wyłączyć pierwotny umysł”, aktywować głębokie słuchanie i pozwolić formować się innemu poziomowi rozumienia. Ten rodzaj bycia i komunikowania jest niczym wchodzenie do gry, w której kolejne plansze dopiero się dla nas odkryją, kiedy zaprezentujemy postawę ciekawego, otwartego badacza.
Poprowadź myśli w wymiary kulturowe
Przyjmując postawę badacza, możesz obrać wiele ścieżek i poprowadzić nimi swoje myśli. Oto kilka z nich:
- poznaj kim jesteś w kulturze, którą określasz jako własna – sprawdź jak Twoje indywidualne cechy mają się na tle większego zespołu, grupy, populacji.
- rozważ udział w testach, które pozwalają Cię sprofilować pod kątem najbardziej wyróżniających się cech w zdefiniowanych obszarach, tzw. wymiarach kulturowych. Dzięki temu zobaczysz jak to, co cechuje Ciebie w wymiarze związanym na przykład z hierarchicznością ma się do tego, co cechuje reprezentanta innej kultury. Bądź jednak ostrożny i traktuj to jak zaproszenie do eksploracji. Dostępne testy pokazują zgeneralizowane cechy, podczas gdy każda jednostka niesie swój własny zestaw, co może, ale nie musi być zgodne z cechami kultury, do której należy.
- rekomendowanym kierunkiem może być znalezienie mentora – culture native’a, z którym przedyskutujemy różne perspektywy i opinie o tym samym. Taki dialog – współpraca ułatwi swobodne przepracowanie tego, jak jesteśmy pierwotnie zakodowani na rozumienie świata. To też fantastyczna okazja aby skonsultować często pojawiające się zaskoczenia związane z sytuacjami, w których się odnajdujemy mniej komfortowo albo zupełnie gubimy, bo nie rozumiemy dlaczego nasze działania np. nie przynoszą rezultatów.
- to, co świetnie zadziałało dla mnie w interakcji z kolegami z innych części świata to na etapie prezentacji siebie, opowiedzenie o tym jak „jak mam”, co wraz ze mną przynoszę, co we mnie może być dla kogoś zaskakujące. To trochę działa jak osobnicza i kulturowa instrukcja obsługi, dzięki czemu cecha, która jest mocno kulturowo w nas zakorzeniona i może potencjalnie przysporzyć nam kłopotów zostaje wyjaśniona, i trochę przynajmniej zneutralizowana i rozkodowana już na początku. Podam przykład. Cechuje mnie bezpośredniość w wyrażaniu opinii i łatwość wyrażania dezaprobaty. Kiedy wiem, że dla moich kolegów czy klientów z innych części świata taka cecha może być trudna w odbiorze, staram się na etapie zapoznawania opowiedzieć o tym, że moja bezpośredniość jest wyrazem biznesowego zaufania, że nie wiąże się z brakiem szacunku czy też nieuznaniem hierarchii.
Kompetencje międzykulturowe w toolboxie managera
Kompetencje międzykulturowe zostały uznane za niezbędny zestaw, którym powinien dysponować współczesny lider zmiany, programu i projektu. Skuteczne przywództwo i budowanie zespołów różnorodnych kulturowo, wzmacnianie autorytetu lidera w międzynarodowej organizacji oraz motywowanie członków projektów międzynarodowych – nie są możliwe bez identyfikowania i praktykowania kompetencji międzykulturowych. Najistotniejsze różnice dotyczą sposobu wyrażania emocji, języka werbalnego i niewerbalnego, budowania relacji, podejścia do hierarchii i autorytetów, i w efekcie podejścia do celów, ludzi i zmiany – czyli tego wszystkiego, z czym mierzy się lider biznesu i lider projektu.
Sugeruję zacząć od uśmiechu i dociekliwości
Jeśli jest coś, co Cię zaskoczyło, zadziwiło, ujęło czy też mocno wytrąciło z toru myślowego, którym podążałeś/aś – postaraj się zapytać o to, zainicjuj rozmowę, zademonstruj, że jest w Tobie ciekawość i spostrzegawczość. W zamian podziel się tym, co widzisz i czujesz. To pierwszy krok.
Rysunek 2. Model LMR Richarda D. Lewisa
Źródło: Opracowanie graficzne własne na podstawie: The Lewis Model – Dimensions of Behaviour – Cross Culture
Oczywiście nie pomijaj literatury. Dostępne są liczne opracowania naukowe oraz inspirujące analizy badaczy kulturowych, którzy zsyntetyzowali i klasyfikowali swoje odkrycia związane ze zjawiskiem multikulturowości4. Na uwagę zasługuje skategoryzowanie kultur dokonane przez Richarda D. Lewisa w latach 90-tych, którego model LMR stał się dominujący.
Model Lewisa opierał się na badaniach ponad 68 narodowości, podczas których Richard Lewis i jego zespół opracowali katalog najbardziej charakterystycznych cech głównych narodowości, jak również listę mocnych i słabych stron.
W swojej książce When Cultures Collide: Leading Across Cultures (1996) Lewis daje nam cenne wskazówki dotyczące tego, jakich interakcji oraz konfliktów na jakim tle możemy się w pierwszej kolejności spodziewać w przypadku zespołu międzynarodowego. Ta książka uświadomiła mi, że wartości organizacji są bardzo mocnym spoiwem, jednak nie gwarantują jeszcze bezkolizyjnej kolaboracji, gdyż dopiero zrozumienie emocjonalnego wpływu kultur wniesionych przez każdego z nas zbliża nas do odkodowania tajemnicy skutecznego współdziałania.
Jest 23.30 czasu polskiego. Za chwilkę włączę się na calla i odpowiem „dzień dobry” mojej klientce z drugiej półkuli.
- Marianna Pogosyan Ph.D., The What, How and Why of Cultural Intelligence; Psychology Today
- Linn Van Dyne, Soon Ang, Kok Yee Ng, Thomas Rockstuhl, Mei Ling Tan, and Christine Koh, SubDimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence
- Kompetencje międzykulturowe – Wikipedia, wolna encyklopedia
- The Lewis Model – Dimensions of Behaviour; Cross Culture
Związana najpierw z sektorem finansowym, a później z sektorem usług dla biznesu gromadziła doświadczenie w takich rolach, jak członek zespołów projektowych, project manager, transition manager oraz lider kompetencji. Buduje i rozwija duże różnorodne zespoły w środowiskach międzynarodowych i międzykulturowych. Jest praktykującym coachem (w nurcie ericksonowskim) i towarzyszy liderom w drodze ich transformacji. Zawodowo i prywatnie zaciekawiona człowiekiem. Celem uzupełnienia energii życiowej popełnia pisanie, maluje, rysuje i patrzy na zieleń.