Jak policzyć zwrot z inwestycji w system PPM?

Wdrożenie systemu do zarządzania projektami, programami i portfelem projektów (PPM) może być traktowane jak każde inne przedsięwzięcie biznesowe, które wymaga określonych nakładów i ma umożliwić osiągnięcie określonych korzyści dla organizacji w zakładanym horyzoncie czasowym (np. w ciągu 3 lat).

---

Wprowadzenie

Wdrożenie lub poprawa efektywności zarządzania portfelem projektów, programami i projektami może się ograniczyć do wdrożenia samego systemu klasy PPM, który zautomatyzuje funkcjonujące już w organizacji praktyki zarządcze i dostarczy nowe możliwości wynikające z funkcjonalności takiego oprogramowania. Jeśli jednak organizacja dotychczas nie pracowała w ten sposób – wdrożenie powinno objąć także pozostałe elementy, takie jak opracowanie lub udoskonalenie metodyki zarządzania projektami, programami i portfelem projektów oraz doskonalenie wiedzy i kompetencji pracowników realizujących i nadzorujących projekty. Warto również pamiętać o zapewnieniu wsparcia dla organizacji w zakresie przeprowadzenia zmiany, która to zmiana najczęściej ma charakter nie tylko techniczny (nowy system IT), ale także czysto ludzki (nowe role i odpowiedzialności, nowe metody pracy). Wszystko to należy wziąć pod uwagę, określając zakres projektu wdrożeniowego, aby maksymalizować prawdopodobieństwo osiągnięcia przez organizację oczekiwanych efektów.

Wzór na zwrot z inwestycji we wdrożenie systemu PPM

Zwrot z inwestycji we wdrożenie systemu do zarządzania portfelem projektów, programami i projektami (samy system IT lub szerzej, wraz z podniesieniem dojrzałości organizacji i kompetencji zespołu) można wyliczyć z wykorzystaniem standardowego wzoru na ROI:

Przez korzyści rozumiemy wpływy i oszczędności, które uzyska organizacja w wyniku wykorzystania produktów wdrożenia, a przez wydatki – nakłady na zakup i utrzymanie systemu PPM i ewentualnie dodatkowe wydatki związane z przeprowadzeniem zmiany organizacyjnej (metodyka, doskonalenie kompetencji pracowników, przeprowadzenie procesu zmiany).

Wskaźnik ROI ma jednak swoje ograniczenia

W szczególności nie pozwala uwzględnić kosztu kapitału angażowanego w dane przedsięwzięcie oraz zmiany wartości pieniądza w czasie. W związku z tym, do oceny rentowności wdrożenia systemu do zarządzania portfelem projektów, programami i projektami można zastosować zdyskontowane miary oceny efektywności inwestycji, takie jak NPV, IRR czy zdyskontowany okres zwrotu. Wówczas korzyści będą rozumiane jako wpływy gotówki (cash flow in), a wydatki – wypływy gotówki (cash flow out). Dodatkowo przepływy pieniężne zostaną zdyskontowane.

Niezależnie od zastosowanego podejścia, korzyści i wydatki będą identyfikowane w taki sam sposób i właśnie na identyfikacji elementów składowych do wyliczenia zwrotu z inwestycji  z wdrożenia systemu do zarządzania portfelem projektów, programami i projektami (wraz z ew. zmianami organizacyjnymi) skupimy się w dalszej części tego artykułu.

Identyfikując korzyści, należy pamiętać, że oprócz efektów finansowych takiej inwestycji, pojawi się również szereg efektów niemierzalnych, które również warto wziąć pod uwagę przy finalnej ocenie zasadności realizacji takiego przedsięwzięcia.

Korzyści wynikające z wdrożenia

Do typowych obszarów, w których możemy identyfikować korzyści wynikające z wdrożenia systemu do zarządzania portfelem projektów, programami i projektami, możemy zaliczyć:

• zmniejszenie pracochłonności zarządzania projektami, programami i całym portfelem projektów,
• zwiększenie zwrotu z inwestycji w projekty.

Warto zauważyć, że choć różne systemy PPM wydają się być podobne, to często istotnie się różnią w zakresie bardziej zaawansowanych funkcjonalności, które to funkcjonalności często mają największy wpływ na uzyskiwane korzyści. Przykładowo, dzisiaj praktycznie każde oprogramowanie PPM wspiera automatyczną aktualizację harmonogramu po zmianach w terminach zadań czy kamieni milowych, ale automatyczne prognozowanie wydatków i efektów po zmianach w terminach powiązanych elementów harmonogramu należą już do rzadkości. A jak ktoś pracuje w projekcie z wydatkami lub efektami to dobrze wie, jak wiele czasu zaoszczędzi mu taka automatyzacja.

Poniżej opisano przykładowe korzyści wraz z propozycją ich pomiaru w ramach zmniejszenia pracochłonności zarządzania projektami, programami i całym portfelem projektów.

1. Eliminacja pracochłonności poświęcanej na cykliczne przygotowywanie podsumowania stanu projektu przez Kierownika projektu

Jak to zmierzyć? Średni czas poświęcany na przygotowanie podsumowania stanu projektu przez Kierownika projektu (miesięcznie) * koszt brutto 1 godz. pracy Kierownika projektu * liczba realizowanych projektów w organizacji

Przykład: 2 godz. * 200 zł/godz. * 50 projektów = 20 000 zł miesięcznie. Przy analizie zwrotu z inwestycji w skali 3 lat oszczędności wyniosą 720 000 zł.

2. Redukcja pracochłonności obsługi projektu przez Kierownika projektu

Jak to zmierzyć? Średnia oszczędność czasu poświęcanego na aktualizację stanu projektu przez Kierownika projektu (tygodniowo) * średnio 4 tygodnie w miesiącu * koszt brutto 1 godz. pracy Kierownika projektu * liczba realizowanych projektów w organizacji

Przykład 4 godz. tygodniowo * 4 tygodnie w miesiącu * 200 zł/godz. * 50 projektów = 80 000 zł miesięcznie. Przy analizie zwrotu z inwestycji w skali 3 lat oszczędności wyniosą 5 880 000 zł.

3. Redukcja pracochłonności wynikającej z automatycznego importu wydatków i zobowiązań z systemu księgowego

Jak to zmierzyć? Średni czas poświęcany na zbieranie informacji finansowych o projekcie z innych źródeł przez Kierownika projektu (miesięcznie) * koszt brutto 1 godz. pracy Kierownika projektu * liczba realizowanych projektów w organizacji

Przykład: 2 godz. * 200 zł/godz. * 50 projektów = 20 000 zł miesięcznie. Przy analizie zwrotu z inwestycji w skali 3 lat oszczędności wyniosą 720 000 zł.

4. Redukcja pracochłonności dotyczącej monitorowania projektów

Jak to zmierzyć? Średnia oszczędność czasu poświęcanego na monitorowanie projektów przez jedną osobę (tygodniowo) * średnio 4 tygodnie w miesiącu * koszt brutto 1 godz. pracy osoby nadzorującej projekty * liczba osób nadzorujących projekty
Przykład 4 godz. tygodniowo * 4 tygodnie w miesiącu * 200 zł/godz. * 2 osoby = 6 400 zł miesięcznie. Przy analizie zwrotu z inwestycji w skali 3 lat oszczędności wyniosą 230 400 zł.

Druga grupa korzyści wynika z zapewnienia większego zwrotu z inwestycji w projekty:

1. Lepsze pomysły na projekty

Jak to zmierzyć? Przeprowadzenie analizy historycznej (np. ostatnie 3 lata) lub wnioskowania na przyszłość (np. na kolejne 3 lata), co pozwoli oszacować:

• zaoszczędzone wydatki na projekty, które nie zostały uruchomione, ponieważ nie posiadały odpowiedniego uzasadnienia biznesowego,
• większe przychody i inne korzyści dla organizacji, dzięki realizacji projektów najlepiej dopasowanych do celów, potrzeb i możliwości danej organizacji.

2. Maksymalizacja korzyści wynikających z projektów

Jak to zmierzyć? Przeprowadzenie analizy historycznej (np. ostatnie 3 lata) lub wnioskowania na przyszłość (np. na kolejne 3 lata), co pozwoli oszacować:

• dodatkowe przychody i oszczędności, uzyskane dzięki redukcji opóźnień w realizacji projektów oraz minimalizacji przekroczeń budżetów,
• oszczędności wynikające z braku kontynuacji projektów (albo przynajmniej braku zwiększania budżetów projektów), które utraciły uzasadnienie biznesowe.

Wydatki związane z wdrożeniem i utrzymaniem

Wdrożenie systemu PPM wiąże się zarówno z kosztami jednorazowymi, jak i wsparciem powdrożeniowym. Opracowując uzasadnienie biznesowe dla takiego wdrożenia, warto przeanalizować wszystkie źródła kosztów, zarówno zewnętrzne (zaangażowanie dostawcy), jak i wewnętrzne (zaangażowanie naszego zespołu i wykorzystanie własnej infrastruktury IT), aby właściwie porównać dostępne rozwiązania.

W ramach wydatków wymaganych do wdrożenia i późniejszego utrzymania oprogramowania do zarządzania portfelem projektów, programami i projektami (samo oprogramowanie lub szerzej, wraz z podniesieniem dojrzałości organizacji i kompetencji zespołu) należy więc przeanalizować i uwzględnić:

• koszty licencji wraz z aktualizacjami (nowe wersje),
• koszty infrastruktury IT,
• koszty wsparcia dostawcy dot. wdrożenia oprogramowania,
• koszty wsparcia dostawcy dot. rozwoju oprogramowania,
• koszty wewnętrzne dot. wdrożenia oprogramowania,
• koszty wsparcia dostawcy we wdrożeniu organizacyjnym,
• koszty wsparcia powdrożeniowego dla oprogramowania

Poniżej znajduje się link do poszerzonej wersji artykułu, w której głębiej analizujemy koszty wdrożenia, wraz z arkuszem kalkulacyjnym służącym do wyliczenia zwrotu z inwestycji w system PPM: