Inicjatywy projektowe
Na styku projektów i zwykłych procesów funkcjonowania organizacji (business as usual – BAU) operuje analiza biznesowa wspierająca inicjowanie projektów. Projekty to tymczasowe przedsięwzięcia mające swój początek i koniec, których celem jest dostarczenie konkretnej korzyści – jest moment, w którym decydent, na podstawie posiadanych informacji podejmuje decyzję o rozpoczęciu projektu. Projekty powinny być realizowane w celu dokonania odpowiedniego aktu transformacji od stanu teraźniejszego do przyszłego, aby uzyskać korzyść. Sam akt transformacji może zostać dokonany bez konieczności uruchamiania projektu, jednak każdy projekt będzie się wiązał z jakimś aktem transformacji i dokonaną zmianą [1].
W trybie ciągłym w ramach zwykłych operacji zbierane i analizowane są dane o sprzedaży, raporty z przebiegu obsługi klientów, itd. Pojedyncza zauważona i opracowana potrzeba biznesowa może być zaczynem do uruchomienia strategicznego projektu transformacji.
Szacowanie korzyści odkrytych inicjatyw projektowych
Wg IIBA (BABOK v3) celem analizy biznesowej jest m.in. znalezienie i przedstawienie „projektu rozwiązania: które pozwala zrozumieć, jak korzyść zostanie zrealizowana, gdy rozwiązanie zostanie zbudowane” przy użyciu analizy wymagań definiowanych jako: „użyteczne przedstawienie potrzeby, które skupia się na zrozumieniu jakiego rodzaju korzyść mogłaby zostać dostarczona, jeśli by wymaganie zostało spełnione”.
W trakcie poszukiwania optymalnego projektu rozwiązania spełniającego znalezione wymagania interesariuszy mają miejsce: analiza różnych wariantów możliwych rozwiązań, ich walidacja i weryfikacja, identyfikacja możliwości ich zastosowania, prezentacja możliwych wariantów, rekomendacja: wytworzyć / zakupić, opracowanie modelu do oszacowania korzyści każdego z wariantów oraz estymacja ich korzyści.
Trudno jednoznacznie wskazać moment, w którym rozpoczyna się faza analizy biznesowej – przebiega ona w organizacjach w sposób ciągły, a nieraz tylko w obrębie wydzielonych projektów.
Szacowanie końcowej korzyści z wdrożenia rozwiązania powinno uwzględniać wszystkie potencjalne koszty: negatywne skutki poniesione przez interesariuszy, ryzyko, koszty zgodności z regulacjami prawnymi i ograniczeniami biznesowymi oraz koszty pozyskania rozwiązania i jego utrzymania w czasie.
Decyzja o starcie projektu wymaga dostatecznie dobrego opracowania kształtu rozwiązania postawionych problemów i zaspokojenia potrzeb.
Szczegółowa analiza zidentyfikowanych potrzeb
W znalezieniu celu projektu i określeniu korzyści z jego osiągnięcia, mogą pomóc schemat postępowania i techniki opisane przez PMI: rozpoznanie problemu; identyfikacja interesariuszy; zgłębienie problemu; weryfikacja skali problemu (benchmarking); udokumentowanie problemu wg schematu: „problem X ma skutek Y, które wpływa na Z”; uzyskanie akceptacji interesariuszy; oszacowanie aktualnego stanu organizacji; uwzględnienie celów głównych i pośrednich organizacji; analiza SWOT problemu; analiza przyczynowo-skutkowa; stosowanie techniki pięciu pytań „dlaczego”; techniki z wykorzystaniem diagramów (diagramy: przyczyn i skutków, Ishikawy, powiązań i zależności, przepływu, pokrewieństwa); tabele zdolności (znalezienie brakujących zdolności rozwiązujących znalezione problemy główne: problem / ograniczenie → powód główny → nowa zdolność / funkcjonalność [2]); ustalenie aktualnych zdolności organizacji oraz określenie zdolności i warunków niezbędnych do rozwiązania problemu; identyfikacja luk w zdolnościach organizacyjnych i możliwych sposobów uzyskania brakujących zdolności; analiza porównawcza; modelowanie przepływu procesów i architektury organizacji; rekomendacja działań służących zaspokojeniu potrzeb biznesowych i opracowanie alternatywnych sposobów dla jej zaspokojenia; identyfikacja ograniczeń, poczynionych założeń i ryzyka dla każdego rozważanego wariantu; oszacowanie „wykonalności” i wpływu na organizację każdego wariantu pod względem technologicznym, efektywności kosztowej i czasowej a także łatwości pozyskania rozwiązania; rekomendacja najlepszego rozwiązania dzięki ocenie rozwiązań branych pod uwagę; przeprowadzenie analizy kosztów i korzyści dla rekomendowanego wariantu – analizy finansowe okresu zwrotu (PBP), zwrotu z inwestycji (ROI), wewnętrznej stopy zwrotu (IRR), wartości bieżącej netto (NPV); przygotowanie uzasadnienia biznesowego (business case).
Celem wykonanej powyżej pracy jest przygotowanie uzasadnienia biznesowego realizowanego projektu pomagającego podjąć decyzję o jego inicjacji.
Projekty strategiczne
Według PMI, organizacje powinny wdrażać zmiany strategiczne (wprowadzanie nowych produktów i usług, modeli biznesowych, zdolności organizacyjnych, odkrywania rynków i kanałów dystrybucyjnych itd.) poprzez inicjatywy realizowane w ramach programów i projektów wewnątrz jednego lub więcej portfeli projektowych.
Na poziomie organizacji niezbędne jest wytworzenie i wdrożenie następujących zdolności: wyszukiwania i odkrywania inicjatyw projektowych, oceny korzyści (zysków i kosztów) ich realizacji oraz ich okresowego/wymuszonego przeglądu w celu zmiany składników portfela projektowego – należy wyposażyć zarządzających portfelem projektów w mechanizmy i narzędzia pozwalające zbierać, selekcjonować i priorytetyzować inicjatywy projektowe przygotowywane do uruchomienia.
Decydenci o umocowaniu pozwalającym na inicjację projektu wywodzą się często z różnych środowisk i działów co powoduje, że różne mogą być zarówno sposoby postępowania a także rodzaj narzędzi, ocena jakości i kompletności przygotowanych informacji oraz skłonność do podejmowania ryzyka.
Selekcja inicjatyw projektowych
W przypadku kilku portfelów projektów, nowo zgłoszona inicjatywa powinna być przypisana do konkretnego portfela i tam znaleźć się wśród inicjatyw realizujących cele zbieżne z danym portfelem w oczekiwaniu na decyzję do uruchomienia. Sukces zarządzania projektami zaczyna się już w momencie ich właściwego wyboru w zgodzie ze strategią organizacji i efektywnością przydziału dostępnych zasobów. W przypadku funduszy kapitałowych decyzje inwestycyjne będą zbieżne z przyjętą strategią, np. dywersyfikacji ryzyka czy koncentracji produkcji.
Archer i Ghasemzadeh podają, że już w poprzednim milenium w literaturze przedmiotu opublikowano ponad 100 technik i sposobów selekcji i wyboru projektów służących optymalizacji zawartości portfela projektowego.
R. Buttrick wskazuje, że „do realizacji należy wybierać tylko takie projekty, które są mocno zakorzenione w strategii organizacji, dostarczą prawdziwych korzyści, spełnią zdefiniowane potrzeby biznesowe i są wyprowadzone z luk zidentyfikowanych w planach biznesowych”. Proponuje jednocześnie podejmowanie decyzji w oparciu o: decyzję zarządczą (lepsza decyzja niż brak decyzji); spodziewany skutek finansowy; punktację (scoring); wizualizację informacji; optymalizację (komputerowe modele biznesowe projektów).
H. Kerzner wskazuje czynniki, które mogą być pomocne przy podejmowaniu decyzji o wyborze projektu: „zróżnicowanie okoliczności biznesowych (udział w rynku, poziom sprzedaży), wymagania odnośnie zasobów, koszty projektu, potencjalne oszczędności, zyski i korzyści finansowe i strategiczne, spójność korzyści projektowych z planem biznesowym, ryzyka, strategie wyjścia, organizacyjna gotowość do podjęcia wyzwania, czasowy plan realizacji, ogólna złożoność, technologiczna komplikacja i ograniczenia”. Souder przedstawił szablony do oceny projektów pomocne w procesie ich selekcji i scoringu w różnych kategoriach: najwyższe kierownictwo (kapitał, ROI, giełda); inżynieria (zasoby, szczegóły projektowe); nauka („patentowalność”, prawdopodobieństwo sukcesu, know-how); marketing (przewagi produktowe, siły sprzedaży, rynek); produkcja („procesowość”, know-how, dostępność wyposażenia).
PMI w OPM3 zaleca dodatkowo użycie analizy decyzyjnej Kepnera-Tregoe i proces analizy hierarchicznej (AHP).
Podsumowanie
Zaprezentowano modelowy sposób uzyskania uzasadnienia wdrożenia rozwiązania, które często stanowi powód i materiał wejściowy do zainicjowania projektu. Konsekwencje wynikające z niewłaściwego ulokowania kosztownych inwestycji mogą być ogromne, staranność analizy biznesowej powinna iść w parze nie tylko z kosztem projektu ale i potencjalnym wpływem na całą organizację.
Zgodnie z badaniami udostępnionymi przez PMI tylko 47% organizacji uważa, że kompetencje osób zajmujących się zarządzaniem wymaganiami projektowymi są wystarczające a 46% uważa, że współpraca między kierownikiem projektu a osobą wykonującą analizę biznesową przebiega dobrze [3]. Projekty zarządzania zmianą to czwarty najbardziej popularny rodzaj projektów a mniej niż 20% organizacji posiada zdolności zarządzania projektami w tym zakresie [4]. Jednocześnie aż 47% projektów kończy się fiaskiem z powodu złego zarządzania wymaganiami projektowymi. Wskazuje to na ogromne pole do zagospodarowania zarówno w obszarze prowadzonych badań w tym zakresie jak i znalezienia sposobów na poprawę tej sytuacji.
Przypisy:
- Navigating Complexity: A Practice Guide, PMI, 2014
- Business Analysis for Practicioners – A Practice Guide, PMI, 2015
- PMI’s Pulse of the Profession: Requirements Management — A Core Competency for Project and Program Success, PMI, 2014, str. 7
- Managing Change in Organizations, PMI, 2013
Literatura:
- Business Analysis for Practicioners – A Practice Guide, PMI, 2015
- A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge v3, IIBA, 2015
- A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK® Guide (Fifth Edition), PMI, 2013
- Navigating Complexity: A Practice Guide, PMI, 2014
- The Standard for Portoflio Management, Fourth Edition, PMI, 2017
- Managing Change in Organizations, PMI, 2013
- Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Third Edition
- Turner J. Rodney, The Handbook of Project-Based Management, Third Edition, McGraw-Hill, 2009
- Obeng Eddie, Putting Strategy to Work: The Blueprint for Turning Ideas into Action, Pearson Education Limited, 1996
- Buttrick Robert, The Ultimate Handbook of Project and Programme Management, Pearson Education Limited, 2009
- Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide, Project Management Institute, 2016
- Kerzner, H., Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling 10th ed., John Wiley & Sons, Inc., 2009
- William Souder, Project Selection and Economic Appraisal, Van Nostrand Reinhold, 1984
- PMI’s Pulse of the Profession: Requirements Management — A Core Competency for Project and Program Success, PMI, 2014
- NP Archer, F Ghasemzadeh, An Integrated Framework for Project Portfolio Selection, International Journal of Project Management Vol. 17, No. 4, 1999
PMP, mgr inż., ukończył Informatykę na WEiTI PW, studiował marketing i zarządzanie na UW. W 2018 r. otworzył przewód doktorski w przedmiocie stosowania analizy biznesowej przy tworzeniu nowych produktów i usług. Od 20 lat zajmuje się analizą biznesową, zarządzaniem projektami, zespołami, działami firm i firmami. Brał udział w kilkudziesięciu projektach biznesowych i informatycznych. Doradza w obszarze optymalizacji zarządzania procesami wytwórczymi, sprzedażowymi i marketingowymi, szczególnie w obszarze wdrażania nowych produktów i usług wspieranych metodami analizy biznesowej.