Przez lata wokół koncepcji komitetu sterującego, jako wieloosobowego organu (w kontraście do jednoosobowego sponsora), nadzorującego i decyzyjnego w projekcie, narosło wiele mitów i kontrowersji. Z jednej strony mamy szczytne założenia różnych metodyk, mówiące o organie, który zapewnia projektowi przywództwo, klarowną wizję i zasoby, sprawnie podejmuje decyzje, usuwa przeszkody i wspiera kierownika projektu. Z drugiej – mamy często smutną rzeczywistość komitetów ogarniętych bezwładnością decyzyjną, wtrącających się w bieżące kwestie realizacyjne, generujących problemy i przeszkody zamiast pomocy w ich rozwiązywaniu. Czym więc jest w praktyce komitet sterujący? Zmorą kierownika projektu, swoistym „sądem ostatecznym”, utrapieniem i utrudnieniem w jego codziennej pracy? Czy jednak może mu pomagać, skutecznie wypełniając obowiązki poziomu sponsorskiego?
Komitety sterujące jako wieloosobowe grona decyzyjne upowszechniły się w Polsce wraz z rosnącą popularnością metodyki PRINCE2®, zwłaszcza w organizacjach sektora publicznego i spółkach Skarbu Państwa. Ale nie tylko – opisane poniżej złe praktyki KS-ów mają miejsce także w korporacjach – wydawałoby się – poukładanych i dojrzałych w zarządzaniu. Niestety, pomimo wielu licznych, całkiem dobrych i praktycznych wskazówek PRINCE2®, wdrażanie tej metodyki w wielu organizacjach rozminęło się z jej intencjami. A ten rozjazd między metodycznymi zasadami a rzeczywistością polskich projektów da się szczególnie zauważyć, obserwując właśnie działanie komitetów sterujących.
Jedno- czy wieloosobowo?
Czy wieloosobowe ciało zarządzająco-decyzyjne może działać efektywnie? Zawsze, gdy się nad tym zastanawiam, przypomina mi się rzucona kiedyś dobra rada starszego kolegi, zaprawionego w organizacyjnych bojach: „Chcesz utopić jakiś pomysł – powołaj komisję dla jego rozpatrzenia, możliwie jak najszerszą”. Komisja musi się zebrać, podebatować, co w przypadku wielu zaangażowanych osób nie jest łatwe. Różnice poglądów sprawią, że postępy w rozwijaniu pomysłu będą znikome, a po jakimś czasie każdy o nim zapomni.
No więc właśnie – czy to nie jest tak, że wieloosobowe ciało decyzyjne staje się wręcz naturalną przeszkodą w skutecznym zarządzaniu projektami? Czy typowy dla amerykańskiego podejścia jednoosobowy sponsorship nie byłby lepszy? Tu zastrzeżenie – choć standardem w podejściu PMI® jest sponsor jako jedna osoba, to PMBOK® Guide tego nie przesądza, definiując sponsora jako „osobę lub grupę, zapewniającą zasoby i wsparcie dla projektu, programu lub portfela, odpowiedzialną za stworzenie warunków do jego sukcesu”.
W zasadzie od początku swojej przygody z projektami nie należałem do entuzjastów komitetów sterujących, także na skutek własnych, nie najlepszych doświadczeń z tego rodzaju gronami decyzyjnymi. Poniżej przytoczę wiele złych praktyk, na jakie natknąłem się w ramach praktyki doradczej, obserwując działanie komitetów sterujących w wielu branżach i organizacjach. Zdarzało mi się nawet trafiać na takie komitety, które przywoływały od razu na myśl słowa piosenki Wojciecha Młynarskiego:
Bo jedna myśl im chodzi po głowie, którą tak streszczę:
„Co by tu jeszcze spieprzyć, Panowie? Co by tu jeszcze?
Przyjrzyjmy się więc temu, co zgrzyta w rodzimej praktyce sponsorshipu projektów.
Przerośnięte organy
Niewątpliwą praprzyczyną wielu złych praktyk związanych z funkcjonowaniem komitetu sterującego jest zbyt duża liczebność tego grona. Typową praktyką wielu organizacji jest powoływanie do komitetu sterującego wszystkich przedstawicieli kadry zarządzającej, którzy – choćby potencjalnie i w zupełnie luźny sposób – są związani z projektem. Dlatego zdarzało mi się obserwować działania komitetów składających się z kilkunastu lub nawet dwudziestu kilku osób.
Przyczyn takich sytuacji jest wiele, a skutki – opłakane. Zaczynając od przyczyn – bardzo często wieloosobowe komitety powstają z chęci rozmycia odpowiedzialności, bazując na przekonaniu (z gruntu fałszywym), że im więcej osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji, tym mniejsza indywidualna odpowiedzialność za nie. To rozmywanie odpowiedzialności, wbrew powszechnej opinii, wcale nie jest praktyką spotykaną tylko w jednostkach sektora publicznego, często mamy z tym do czynienia także w prywatnych korporacjach.
Inną przyczyną rozrostu komitetów sterujących jest menedżerska wersja FOMO (fear of missing out) – obawy dyrektora przed tym, że coś go ominie, że jakaś decyzja zostanie podjęta bez niego, że nie na wszystko będzie miał wpływ. W związku z tym, do komitetów tych ważniejszych projektów zapraszani są wszyscy kluczowi menedżerowie, tylko dlatego, by nie poczuli się pominięci.
A już największą aberracją, z jaką spotkałem się w swojej praktyce konsultingowej było ustalenie, w pewnej organizacji, że za „zasiadanie” w komitecie sterującym należy się… dodatek do pensji. Nietrudno się domyślić, że co bardziej zaradni dyrektorzy stworzyli całe systemy włączania się do „pracy” w komitetach sterujących projektów, na zasadzie wzajemności oczywiście.
Decyzyjny bezwład
Co jest zatem złego w tym, że komitet sterujący składa się z wielu osób? Przede wszystkim trudność w zebraniu takiego grona, uzyskaniu od niego jakiejkolwiek decyzji. A przecież najbardziej od KS-u oczekujemy właśnie sprawnego podejmowania trafnych decyzji. Najgorsze, co może się zdarzyć w projekcie, to długie, przeciągające się oczekiwanie na decyzję, zwłaszcza w przypadku kryzysu czy jakiekolwiek sytuacji nadzwyczajnej. Kryzys się gwałtownie rozwija, a decyzji brak, bo szybkie i ad hoc zebranie rozrośniętego do granic możliwości komitetu graniczy z cudem.
Tu przychodzi mi na myśl jeszcze jedna, nieciekawa praktyka, stosowana w wielu organizacjach – podejmowanie decyzji poprzez demokratyczne głosowanie. W projektach, z natury trudnych, problematycznych i burzliwych, demokratyczny werdykt raczej się nie sprawdzi. Tu powinno być jak w wojskowym sztabie – sztab się naradza, każdy z jego członków przekaże swoje stanowisko, różne potrzeby zostaną rozpatrzone i w miarę możliwości uwzględnione, ale to głównodowodzący podejmie decyzję, do której wszyscy się dostosują.
Posiadówki i magiel
Inną często spotykaną złą praktyką jest wpisywanie do firmowej metodyki zasady, że komitet sterujący ma spotykać się na regularnych posiedzeniach, najczęściej – comiesięcznych. I tu od razu pojawia się pytanie: po co? Skoro komitet sterujący ma sprawnie podejmować decyzje, to powinien się spotykać, kiedy jest taka potrzeba, a nie w terminach ustalonych z góry, tylko dlatego, że to jedyny sposób by zebrać razem całe grono.
Nie jestem absolutnie przeciwnikiem spotkań, uważam wręcz, że bliska współpraca i spotkania „twarzą w twarz” kierownika z komitetem są najlepszym, co może się zdarzyć w projekcie. Ale wtedy, gdy jest taka potrzeba, zwłaszcza ze strony PM-a. Spotkania są dobre, jeśli służą podjęciu właściwych decyzji, zrozumieniu różnych perspektyw i przedyskutowaniu różnic zdań. A rutynowe spotkania bez jasnego celu służą najczęściej tylko „przemaglowaniu” kierownika projektu. Znam organizacje, w którym skrót KS rozszerza się częściej jako „komitet stresujący” a jego posiedzenia nazywa się „seansami nienawiści”. Smutna to rzeczywistość, gdy członkowie takiego komitetu, zamiast pomagać, udowadniają swoją rzekomą przydatność w tej roli poprzez stawianie PM-a w krzyżowym ogniu pytań, nie zawsze z sensem. Kończy się to tym, że kierownik projektu kilka dni przygotowuje się do takiego posiedzenia, a kolejne kilka dni po nim odchorowuje, odbudowując w sobie stopniowo chęć do mozolnego pchania projektu do przodu.
Co by tu jeszcze…
Wyżej wymienione problemy związane są z wieloosobową naturą komitetu sterującego. W praktyce projektowej mamy też do czynienia z typowymi błędami zarządzania na poziomie sponsorskim niezależnie od tego, ile osób będzie ten poziom reprezentować. Głównym takim błędem jest brak współpracy, a w zasadzie zbyt duży dystans i niedostępność komitetu dla kierownika projektu, brak możliwości uzyskania wsparcia, interwencji w sprawach przekraczających możliwości PM-a czy nieformalnych konsultacji.
Innym takim błędem jest micromanagement – nieustanne wtrącanie się w codzienną pracę kierownika projektu zamiast wytyczania jasnych celów, pilnowania ich oraz dbania o ogólny postęp projektu i jego zgodność ze strategią.
I wreszcie, niestety bardzo typowy wśród przedstawicieli wyższej kadry zarządzającej, kompletny brak wiedzy o zarządzaniu projektami, połączony z niechęcią do rozwoju kompetencji w tym obszarze. Bo przecież projekty to coś mało istotnego, co dzieje się „niżej” i jakoś ludzie sobie radzą, a rolą dyrektora jest tylko ich pilnować i poganiać…
* * *
Dlaczego więc jest tak źle, skoro powinno być tak dobrze? Przecież projekty są narzędziem realizacji strategii, przecież do ich skuteczności i efektywności często zależy „być albo nie być” firmy. Czy jeśli zdecydowaliśmy się na wieloosobowe komitety zamiast jednoosobowego sponsora to jesteśmy zdani na porażkę? Czy komitety sterujące mogą dobrze spełniać swoją rolę? Oczywiście – mogą, pod warunkiem, że unikną wszystkich wyżej wspomnianych błędów: ograniczą swoją liczebność, będą sprawnie podejmować decyzje a nie tylko się spotykać, nastawią się na współpracę i otwartość na potrzeby kierownika projektu. Ale to już temat na odrębny artykuł, którego możecie się spodziewać (najprawdopodobniej) w kolejnym numerze Strefy PMI.
[PL] Redaktor naczelny Strefy PMI. Konsultant, trener, mentor i kierownik projektów z wieloletnim doświadczeniem we wdrażaniu rozwiązań z zakresu zarządzania projektami, portfelami, PMO i ryzykiem. Obecnie pracuje jako PPM Architect w PeopleCert, rozwijając standardy zarządzania spod znaku AXELOS (PRINCE2, MSP, MoP, MoR itd.) Pasjonat zarządzania projektami, ciągłego doskonalenia i dzielenia się wiedzą. Prywatnie – miłośnik górskich i leśnych wędrówek, żeglowania, książek, czarnej kawy i czerwonego wina.
[ENG] Editor-in-chief of Strefa PMI. Consultant, trainer, mentor, and project manager with many years of experience in implementing solutions in the field of project management, portfolios, PMO and risk. Currently works as a PPM Architect in PeopleCert, developing AXELOS’ PPM suite of standards (PRINCE2, MSP, MoP, MoR etc.). Passionate about project management, continuous improvement and knowledge sharing. Privately – a lover of mountain and forest hiking, sailing, books, black coffee and red wine.