Nie ulega wątpliwości, że dla każdej osoby uprawiającej sport (nawet amatorsko) momentem kulminacji jest dzień zawodów. Wielomiesięczne przygotowania mają właśnie w tym dniu przynieść oczekiwany efekt – zwycięstwo (lub przynajmniej dotarcie do mety). Strój i sprzęt już przygotowane, adrenalina rośnie, rodzina i kibice trzymają kciuki, inni zawodnicy próbują przejrzeć Twoją strategię, ale przede wszystkim Ty sam czekasz na start. Podobne emocje towarzyszą kierownikowi projektu w dniu oddania głównego produktu do klienta. Komitet sterujący, sponsor projektu, czy inni główni interesariusze w końcu zobaczą efekty i wszyscy liczą na to, że od tej pory będzie można już tylko czerpać korzyści, jakie miał przynieść ukończony pomyślnie projekt. Ale zanim do tego dnia dojdzie, potrzebna jest codzienna determinacja w realizacji przygotowanego zawczasu planu lub korygowanie tego planu w sytuacjach, w których okazuje się, że przygotowania przebiegają nie tak, jak sobie to wyobrażaliśmy. Wytrwałość, samodyscyplina i mnóstwo zaufania – do samego siebie i do otaczających nas osób. Do zespołu, który uczestniczy w realizacji projektu.
Czy w ogóle kierownika projektu można porównać do sportowca uprawiającego konkretną dyscyplinę? Zwłaszcza jeśli mamy na myśli dyscyplinę uprawianą indywidualnie? Wszak kierownik projektu pracuje w zespole! Z drugiej strony jednak, podkreślane w wielu standardach i metodykach znaczenie precyzyjnego definiowania ról i odpowiedzialności oraz potrzeba przydzielania tych ról konkretnym osobom powodują, że skuteczne wypełnianie roli kierownika projektu staje się zadaniem, które pod wieloma względami bardziej przypomina dyscyplinę indywidualną, niż zespołową. Doskonałym przykładem sytuacji, która ilustruje taki właśnie indywidualny charakter roli kierownika projektu, są wszelkie kontakty jego ze sponsorem czy komitetem sterującym.
Kierownik projektu – sprinter
Od sprinterów oczekuje się szybkiego reagowania. O zwycięstwie często decydują ułamki sekund, które traci się jeszcze w blokach startowych. Większość zarządów, dyrektorów, sponsorów i innych ważnych interesariuszy ma podobne oczekiwania wobec kierowników projektu, którzy mają błyskawicznie reagować na ryzyka, problemy, czy zmiany pojawiające się w projekcie. Wymarzony kierownik projektu w iście sprinterskim stylu realizuje wszystkie zadania i prośby komitetu sterującego, dowozi, raportuje, realizuje, zamyka. Najlepiej by było, gdyby przy tym okazał się maksymalnie elastyczny, był w stanie jednocześnie zajmować się wieloma tematami, doskonale radził sobie z niepewnością i dynamicznie ewoluującym otoczeniem projektu. Kierownik projektu musi sam rozstrzygnąć nieustanny dylemat, czy pokazać zidentyfikowane ryzyko, dla którego jeszcze nie ma rozwiązania, narażając się przy tym być może na zarzut braku zapobiegawczego myślenia i aktywnego podejścia? A może jednak poczekać i lepiej się przygotować do pokazania takiego ryzyka? Tyle, że jeśli pojawi się ono na forum z innego źródła, interesariusze zarzucą mu, że próbuje zamiatać niewygodne kwestie pod dywan.
Elastyczność i szybkość reakcji, często opierająca się na intuicji, a nie wnikliwej analizie, na którą po prostu nie ma czasu, to cechy, które bardzo często okazują się niezwykle przydatne w codziennej pracy kierownika projektu. Nie od dziś jednak wiadomo, że zbyt pochopne przeskakiwanie do rozwiązań i do działania może doprowadzić do sytuacji przypominającej stary dowcip o robotnikach na budowie biegających z pustymi taczkami, ponieważ nie ma czasu ich załadować.
Dynamizm i przebojowość sprintera przydają się często w początkowych etapach projektu, kiedy chcemy wszystko porządnie „rozruszać”. Później jednak, zachowujmy sprinterskie walory na kluczowe momenty, w których będzie trzeba użyć całej energii, by zareagować na ważną zmianę, czy kluczowe zlecenie ze strony komitetu sterującego lub sponsora.
Kierownik projektu – triathlonista
Jestem głęboko przekonany, że w większości przypadków najbardziej skutecznymi kierownikami projektu okazują się ci, którzy potrafią zbudować środowisko systemowo wspierające sprawną i skuteczną realizację produktów i celów projektu. Systematyczna praca i profesjonalne podejście to elementy, które szczególnie przy dłuższych projektach okazują się niezbędne do osiągnięcia efektów. Doskonałym przykładem jest tu triathlon, a zwłaszcza jego odmiana zwana Iron Man, w której zawodnik musi przepłynąć 3,8 km w otwartym akwenie, przejechać 180 km na rowerze, a następnie przebiec ponad 42 km. Wszystkie części odbywają się jedna po drugiej – wychodzisz z wody i od razu wsiadasz na rower, by po 180 kilometrach zsiąść i ruszyć na trasę maratonu. Mimo, że jest to sport niezwykle wymagający (a może właśnie dlatego), cieszy się on coraz większą popularnością w Polsce i na świecie. Kluczowym czynnikiem, który pozwala ukończyć takie zawody jest wytrwałość – w trakcie zmagań, ale przede wszystkim w treningu i przygotowaniu. Triathlonista musi w rzeczywistości wykazać się w trzech dyscyplinach, a ja znów nie mogę się oprzeć porównaniu go z kierownikiem projektu.
Pływanie
Pierwszą dyscypliną jest pływanie. I choć uważa się je za najłatwiejszą dyscyplinę (krótki dystans), to błędy popełniane na tym etapie zawodów mają bardzo duży wpływ na wynik końcowy. Podobnie wygląda sprawa ze startem projektu. Jego inicjacja i planowanie wpływa na późniejsze efekty prac. Raz przedstawiona (błędnie) data końca projektu zapada w pamięci sponsora i kluczowych interesariuszy na zawsze i ciężko ją później zmienić. Błędy popełnione w planowaniu projektu, „wychodzą” w fazie realizacji i przy odbiorach produktów. Jest to też moment kiedy kierownik projektu zaczyna budować relację z zespołem projektowym, ustala reguły pracy, odpowiedzialności, stara się zorganizować projekt w sposób efektywny. Z wielu badań wynika jednak, że właśnie nieprecyzyjnie zdefiniowane role, niewłaściwie rozdzielane zadania, nieskuteczne działania motywujące i brak autorytetu kierownika projektu w zespole, to jedne z ważniejszych przyczyn niepowodzeń w projektach. Budowanie zespołu wymaga od kierownika szczególnej cierpliwości i konsekwencji. To zadanie, które trwa przez cały projekt.
Fot. pavel1964 – stock.adobe.comKolarstwo
Najdłuższy, drugi etap to jazda na rowerze. Szczególne znaczenie w tej dyscyplinie mają zachowanie rytmu i tempa jazdy. Regularność i powtarzalność połączone z wyczuciem i umiejętnością reagowania na nieprzewidziane często sytuacje, które mogą wystąpić na trasie. Wplątanie się w kraksę, czy popełnienie innego błędu technicznego może mieć najbardziej katastrofalne skutki dla całych zawodów. Podobnie w projekcie zależy nam na dobrym „rozkręceniu” prac na początku, a później utrzymaniu lub usprawnianiu tempa pracy zespołu projektowego. Najważniejszym zadaniem kierownika projektu jest osiągnięcie efektywności zespołu projektowego z punktu widzenia całego projektu (całego dystansu), a nie chwilowo (bo akurat zbliża się komitet sterujący). Rozpędzony zespół projektowy, który nie wymaga ciągłego wsparcia to chyba wymarzona sytuacja dla kierownika projektu.
Fot. vitaliy_melnik – stock.adobe.comBieg
Na deser trzeba jeszcze przebiec trasę maratonu. Dla kogoś, kto nie ma odpowiedniego przygotowania nawet sam maraton byłby niewyobrażalnym wyzwaniem. Triathloniści biegną maraton mając już w „nogach” dwie poprzednie dyscypliny. Bieg jest tym elementem, który stanowi ostateczną weryfikację skuteczności zawodnika. Jego odpowiednikiem w projekcie są dla mnie ostatnie miesiące projektu, kiedy pomimo „zmęczenia” wszyscy w projekcie muszą jeszcze zapewnić dokończenie ostatnich produktów projektu, przeprowadzić testy oraz wdrożenie czy zapewnić wsparcie w fazie stabilizacji/uruchomienia produkcyjnego. Jest to moment, w którym wychodzą wszystkie braki w przygotowaniach, błędy popełnione na poprzednich etapach, a cały czas jeszcze przed nami wiele prac.
Niestety problem z tak długim dystansem zawodów powoduje, że bardzo łatwo stracić tempo albo motywację. Co robią triathloniści, aby utrzymać czas? W ramach przygotowań sprawdzają swoje optymalne tempo i inne ważne parametry z perspektywy całych zawodów (całego cyklu życia projektu!), a nie jedynie najbliższego sprintu. Natomiast później, w trakcie zawodów, na bieżąco mierzą efektywność swojego startu (zbyt wolne tempo wpłynie niekorzystnie na wynik końcowy, zbyt ostre – spowoduje, że nie wystarczy sił na wszystkie konkurencje). Właściwie dobrane parametry i stałe ich monitorowanie połączone z korygowaniem i wyznaczaniem kolejnych celów cząstkowych to klucz do ukończenia całych zawodów. W projektach też trzeba zaplanować na poziomie strategicznym całość, ale szczegółowe planowanie i monitorowanie powinno się odbywać w horyzoncie najbliższego etapu, sprintu, miesiąca, czy innego optymalnego okresu zależnego od skali i specyfiki projektu.
Meta!
Podobnie jak zawodów triathlonowych nie da się ukończyć jednym zrywem, tak i projektu nie zrealizuje się opierając się na spontanicznym działaniu. Potrzeba planowania i systematycznych przygotowań – często rozłożonych na wiele lat. W triathlonie mówimy o codziennej pracy nad wytrzymałością, dietą i specjalizacją w trzech dyscyplinach sportowych. W zarządzaniu projektami również coraz częściej wskazuje się trzy odrębne, a przy tym powiązane ze sobą „dyscypliny zarządcze”: techniczne zarządzanie projektami (czyli tworzenie harmonogramów, szacowanie, budżetowanie, itd.), szeroko rozumiane przywództwo i zarządzanie ludźmi oraz rozumienie i uwzględnianie aspektów strategicznych oraz celów biznesowych organizacji i projektu. Każdą z tych dziedzin można rozwijać i doskonalić do końca życia.
Czy kierownik projektu powinien być sprinterem czy triathlonistą? Życzę wszystkim kierownikom projektu, aby w swej codziennej pracy potrafili być profesjonalnymi triathlonistami, którzy bez względu na trudności, systematycznie realizują swój plan, nawet jeżeli często się on zmienia. A przy tym, by posiadali wyczucie lub doświadczenie, kiedy warto wykorzystać sprinterskie atuty – nawet jeżeli celem takiego działania jest „tylko” zdobycie punktów u sponsora.
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.