Kluczowe czynniki sukcesu w projektach transformacji – na podstawie doświadczeń własnych

Zgodnie z obietnicą, którą złożyłam w poprzednim numerze „Strefy PMI” (nr 10, wrzesień 2015), tym razem będzie o sposobach radzenia sobie z wyzwaniami transformacji, a więc innymi słowy – o kluczowych czynnikach sukcesu w zarządzaniu kompleksowymi zmianami.

---

Dla tych, którzy nie mieli okazji przeczytać poprzedniego numeru, wymienię zidentyfikowane i opisane przez mnie poprzednio najważniejsze wyzwania transformacji:

1. Zmiany wynikające z transformacji bezpośrednio wpływają na pracowników i sposób, w jaki wykonują oni pracę.
2. Projekty transformacji są inicjowane poprzez wizje wyższej kadry zarządzającej – a co za tym idzie, są trudne w rozumieniu dla pracowników niższego szczebla.
3. Są to przedsięwzięcia złożone – angażują wiele procesów, działów, zespołów, procedur i regulacji.
4. Transformacja oznacza zmiany organizacyjne, nowe stanowiska, nowych przełożonych, likwidację niektórych stanowisk, zespołów.
5. Konsekwentnie za pkt 4 – w wyniku transformacji wymienia się kadra pracownicza: zwalniani są ludzie, często zatrudniani nowi.
6. Pod względem czasu trwania, transformacje są długimi projektami, a ich sukces można często zmierzyć po stosunkowo długim czasie od zakończenia samego projektu.

Po przeanalizowaniu swoich doświadczeń, wyróżniłabym trzy kategorie czynników sukcesu w transformacjach: zaufanie, wizja, zaangażowanie. Prawdę powiedziawszy, z mojego doświadczenia wynika, iż bez tych trzech elementów żaden projekt nie osiągnie swojego potencjału. Ale skomplikowana i pełna wyzwań transformacja, bez zapewnienia tych czynników, nie ma szans nawet na „jako takie” pozytywne zakończenie. Tak naprawdę te trzy elementy konstytuują się nawzajem i wynikają z siebie. Gdybym miała ustalić ich gradację, zrobiłabym to następująco: zaufanie > wizja > zaangażowanie. Tylko pracownicy, którzy mają zaufanie do kadry zarządzającej otwarcie przyjmą i rozważą przedstawianą im wizję, a w niej cel projektowy. Ufając swojemu kierownictwu i rozumiejąc wizję, będą w stanie się zaangażować. Brzmi banalnie. Pytanie co dokładnie kryje się za tymi kategoriami i jakie narzędzia mogą je wspierać? Zacznijmy od kroku pierwszego, czyli od zaufania.

Zaufanie

Co rozumiemy przez zaufanie? Dlaczego jest kluczowe w projektach transformacji?

W przypadku transformacji zaufanie to przede wszystkim wiara w to, że przedstawiana wizja jest prawdziwym zamierzeniem managementu a jej cele niosą rzeczywiste korzyści dla organizacji. Gdy ludzie sobie ufają, nie podejrzewają, że za wizją takiego projektu kryje się jedynie chęć osiągnięcia prywatnych korzyści przy wykorzystaniu w tym celu innych ludzi, czytaj: ciężkiej pracy zespołu projektowego.

Dlaczego w przypadku transformacji zaufanie jest kluczowe? Gdy ruszają projekty transformacji, gdy mówi się o nadchodzących dużych zmianach, pojawia się dużo niewiadomych, w skutek czego ludzie naturalnie tracą poczucie bezpieczeństwa. Moje doświadczenie mówi mi, że im szybciej to poczucie odbudujemy, tym efektywniej będzie wyglądał początek naszego projektu, a co za tym idzie, również kolejne jego fazy.

Jak zbudować takie zaufanie, czy też go nie zniszczyć? Przede wszystkim kluczowa jest tutaj komunikacja, czyli to w jaki sposób i w którym momencie przedstawimy pracownikom organizacji nasz projekt. Moje doświadczenie mówi mi, że informacja o nadchodzącej transformacji powinna stać się oficjalna najszybciej jak to możliwe. Co więcej, komunikacja powinna być otwarta, zawierać ustalone już znane i wyraźnie podkreślać nieznane oraz sposób, w jaki zostaną one zdeterminowane. Ustalmy fakt: pracownicy organizacji, bezpośrednio dotknięci skutkami transformacji, bez naszego komunikatu będą na temat nadchodzących zmian bez końca dywagować, a w obliczu niepewnej przyszłości, nastawiać się do całego projektu negatywnie. Ba! Ci najbardziej wartościowi dla organizacji (eksperci z dobrą pozycją na rynku pracy) pierwsi zaczną szukać pracy! Na pewno niejednokrotnie otwieraliście CV, gdy wybuchła plotka o nadchodzących zmianach. Z transformacją jest tak, że zawsze będzie niosła ze sobą jakieś nieznane, a więc obszar do dywagacji i negatywnie nastawiających plotek zawsze zostanie. Dlatego tak ważne jest by o tych nieznanych mówić otwarcie, komunikować plan ich determinowania i regularnie wracać do pracowników z uszczegółowioną informacją.

Mówiąc o zaufaniu, nie sposób nie wspomnieć o kulturze organizacyjnej będącej elementem otoczenia biznesowego, z którym musimy sobie radzić. Znam wiele organizacji, w których zaufania po prostu brak. W zamian panuje atmosfera podejrzliwości i szukania winnych, w efekcie czego, w każdym komunikacie doszukuje się podstępu, haczyka, pułapki, czy drugiego tła. W takich kulturach organizacyjnych zarządzanie projektem to prowadzenie wojny. Próba zbudowania wiary w dobre intencje, z których wynikają nadchodzące zmiany będzie kończyła się fiaskiem i to trzeba sobie z góry powiedzieć, żeby uniknąć frustracji na dalszych etapach projektowych. Jeśli projektem mamy zarządzać efektywnie, nie pozostaje nic innego, jak uzbroić się w odpowiednie narzędzia i ruszyć z naszym projektem na wspomnianą wojnę. Czy wobec tego transformacja w takiej kulturze jest skazana na porażkę? Oczywiście nie. Jednak szanse na jej wysoką efektywność i wykorzystanie całego potencjału są znikome. Warto świadomie podejmować decyzje czy takie zarządzanie projektami sprawia nam przyjemność, czy nie. Niektórzy lubią takie „wyzwania”.

Wizja

Kolejny krok to przedstawienie pracownikom organizacji wizji, która determinuje transformację. Jako wizję rozumiem tutaj obraz rzeczywistości po projekcie. Taki opis przyszłości powinien mieć następujące cechy: nawiązanie do strategii organizacji, cel projektowy, korzyść biznesową. Co najważniejsze, wizję powinno tworzyć jak najwięcej osób zaangażowanych w projekt, nawet na jego początkowym etapie. W ten sposób wizja będzie zawierała elementy motywujące samych pracowników.

Powyższe czynniki powinny zapewnić, iż nasza wizja będzie atrakcyjna. Na pewno warto jednak dodatkowo zastanowić się w jaki sposób ją zaprezentować, by brzmiała zachęcająco. Jednocześnie nie odstępuj od żelaznej zasady: nie składaj obietnic na wyrost! (patrz rysunek poniżej)

Dlaczego wizja jest kluczowa? Pomaga zrozumieć potrzebę naszego projektu. Dosłownie można by powiedzieć, że przekłada enigmatyczny cel projektowy na tak zwany „chłopski rozum”. Dzięki niej pracownicy rozumieją sens planowanych zmian.

Dodatkowo, przy tworzeniu i komunikowaniu wizji warto zaobserwować swój zespół i odbiorców komunikatu. W ten sposób zidentyfikujemy tych mniej i bardziej przekonanych do zmiany, którą chcemy wprowadzić w ramach naszego projektu. Taka wiedza może nam się przydać w kolejnych krokach projektowych.

Zaangażowanie

Załóżmy, że mamy do czynienia z ufającym nam zespołem, który rozumie wizję, a więc i potrzebę przeprowadzenia zmian. Czy to wystarcza by chciał się zaangażować w nasz projekt? Cóż, moje doświadczenie mówi mi, że nie do końca. Przed nami jeszcze sporo pracy nad wzbudzeniem w naszych pracownikach chęci do działania.

Numerem jeden jest dla mnie tutaj zaangażowanie zespołu w prace nad koncepcją projektu, a następnie w ustalanie, jak tę koncepcję wdrażać, a zatem w prace planistyczne. Zaangażowany zespół to nie tylko ten, który mógł sam zaplanować sobie prace, ale jest to zespół, który miał wpływ na ideę, która za tymi pracami się kryje.

Kolejny, kluczowy moim zdaniem, element w budowaniu zaangażowania to konsekwencja we wdrażaniu. Projekty transformacji są długie i skomplikowane, wiele z nich nigdy nie dobiega do końca. Ba! Spory odsetek nigdy się nie zaczyna! W związku z tym, niejednokrotnie słyszałam: „Ania, nastaw się, że takie projekty zawsze trwają cztery razy dłużej.” „Ania, nie trać energii – ten projekt i tak nie ruszy” itd. Przy takim podejściu, zespół projektowy długo nie będzie wychodził z fazy planowania, a nasz projekt na pewno wydłuży się co najmniej dwukrotnie. Podstawowym narzędziem, które pomoże nam uniknąć powyższego marazmu jest konsekwencja we wdrażaniu. Od samego początku musimy pokazać naszemu zespołowi, że za słowem idą czyny. Nikt inny nie robi tego na co dzień lepiej, niż my – kierownicy projektów, ale przy transformacjach musimy być na to szczególnie wyczuleni od samego początku projektu.

Narzędziem wspierającym zaangażowanie i walkę z marazmem może być zastosowanie podejścia zwinnego do planowania najbliższych kroków projektowych. W projektach transformacji trudno jest od początku szczegółowo zdeterminować fazy, czy kolejne kroki projektowe. To może frustrować wielu pracowników, innych interesariuszy i hamować zarówno zaangażowanie, jak i proces decyzyjny w projekcie. Narzucenie zarządzania projektem trybem metody zwinnej może okazać się tutaj zbawienne.

Oczywiście kluczem do zbudowania zaangażowanego zespołu jest nieskończona ilość technik motywacyjnych, które możemy tutaj dowolnie stosować. Mam na myśli motywację osobistą każdego pracownika. Jako kierownik projektu powinniśmy zidentyfikować potrzeby poszczególnych członków naszego zespołu projektowego i zastanowić się wspólnie z pracownikiem w jaki sposób mógłby wynieść z udziału w projekcie coś dla siebie.

Numer 1 – te osobowości należy w jakiś sposób odsunąć od naszego projektu. Niektóre sprawdzone metody: przypisać czasochłonne, jednocześnie mniej istotne dla naszego projektu zadanie; przenieść do innego działu/projektu; w ostateczności – zwolnić.

Numer 2 – tych pracowników warto zaangażować w działania o charakterze bardziej publicznym, społecznym. Tak, by swoim pozytywnym podejściem mogli zarażać innych.

Numer 3 – o tych trzeba szczególnie zadbać. A jeśli w efekcie transformacji mają docelowo stracić pracę, to zadbanie o to, by wcześniej nie odeszli staje się determinantą sukcesu naszego projektu.

O zaangażowaniu pracowników i motywacji bezpośrednio z nim związanej można przeczytać wiele naprawdę wartościowych opracowań. Moim celem jest wyłuszczyć czynniki związane z projektami transformacji. Więc oprócz powyższego dodam tutaj jeszcze jeden, moim zdaniem kluczowy, element: komunikację. Już się nią zajmowaliśmy w charakterze informowania o nadchodzącej zmianie. Kto jednak zarządzał projektem transformacji, ten wie, że to nie wystarczy.

Podsumowanie

A gdzie się podziały metodyki, narzędzia, techniki, dobre praktyki? Ano nie poszły sobie w las i nadal odgrywają istotną rolę. Jednak, jak mówi mi moje doświadczenie, nie kluczową. W projektach transformacji to ludzie, ich nastawienie i zaangażowanie są najistotniejszymi czynnikami sukcesu.