Komitet Sterujący (KS) to ciało decyzyjne, które nadzoruje projekty na poziomie strategicznym. Znany jest on również jako Rada Programu lub Rada Projektu, powołuje się go w celu nadzorowania, kierowania i monitorowania realizacji dużych projektów lub programów, szczególnie tych, które są złożone, długoterminowe lub wymagają współpracy różnych interesariuszy.
W standardzie PMBOK® (ang. Project Management Body of Knowledge) nie występuje bezpośrednio termin Komitet Sterujący. PMBOK® koncentruje się na rolach takich jak Sponsor Projektu1, który zapewnia wsparcie finansowe i strategiczne, oraz Kierowniku Projektu, odpowiedzialny za codzienne zarządzanie projektem. W metodyce PRINCE2® Komitet Sterujący (ang. Steering Committee) jest jedną z najistotniejszych ról2. Odpowiada przed kierownictwem firmy lub programu za realizację projektu z sukcesem oraz zarządzanie projektem z poziomu strategicznego. Jest umocowany do podejmowania najważniejszych decyzji oraz reprezentuje interesy biznesowe: dostawców, użytkowników i zamawiającego.
Cel i rola Komitetu Sterującego
Określenie celu dla Komitetu Sterującego jest kluczowym krokiem tak samo, jak określenie ról i odpowiedzialności w każdym projekcie, który zapewnia jasność i ukierunkowanie działań tego organu. Precyzyjnie zdefiniowany cel istnienia KS powinien pozwolić podejmować wszelkie kluczowe decyzje np. zapewnienie niezbędnych zasobów. Najczęściej ogólnym celem komitetu sterującego jest zapewnienie obiektywnego stanowiska przy podejmowaniu ważnych decyzji dotyczących projektu. To właśnie KS ma wspierać Kierownika Projektu i Zespół Projektowy w szybkim podejmowaniu decyzji i usuwaniu przeszkód na drodze w realizacji celów.
Kiedy powołać KS:
- Realizowane są duże i złożone projekty lub programy – projekt jest złożony i wymaga współpracy wielu działów, organizacji lub stron zewnętrznych.
- Potrzebna jest kontrola i nadzór – istnieje potrzeba monitorowania postępu projektu, podejmowania decyzji strategicznych lub rozwiązania kluczowych problemów.
- Zarządzanie ryzykiem – w przypadku projektów, które wiążą się z dużym ryzykiem lub mają istotny wpływ na organizację.
- Decyzje strategiczne – decyzje mogące wpłynąć na powodzenie projektu, jego cele i wyniki.
- Duża liczba interesariuszy – projekt angażuje wielu interesariuszy, którzy mogą mieć odrębne wizje i cele do zrealizowania. Może to prowadzić do konfliktów interesów, koordynacji działań na różnych poziomach w organizacji i z podwykonawcami.
- Wymagania zewnętrzne – projekty finansowane z funduszy zewnętrznych np. unijnych.
KS musi być zaangażowany i zorientowanyna projekt, nie może on sterować wszystkimi projektami w firmie. Rekomenduję, aby KS był powoływany do jednego projektu lub programu, tak aby mógł się dobrze orientować w definicji samego projektu i jego celu. Umiejscowienie w strukturach organizacji nie może być zbyt wysoko, aby zapewnić dostęp Kierownikowi Projektu do KS, ani zbyt nisko, gdyż będzie mieć niewystarczające uprawnienia do podejmowania decyzji.
Wybór członków Komitetu Sterującego, a jego skuteczność
Członkowie powinni reprezentować kluczowe obszary organizacji związane z danym projektem, włączając różne poziomy menedżerskie. Powinni być zarówno zainteresowani sukcesem projektu (np. jako odbiorcy jego wyników), jak i aktywnie w niego zaangażowani (np. jako wykonawcy lub podwykonawcy). Proces wyboru powinien uwzględniać nie tylko kompetencje techniczne, ale także cechy osobowości, zdolności interpersonalne. Najczęściej wybierani są:
- Liderzy działów (np. finanse, IT, marketing, operacje, handel, itd.);
- Sponsor projektu (osoba odpowiedzialna za biznesowy sukces projektu);
- Eksperci tematyczni lub przedstawiciele interesariuszy (w tym zewnętrznych dostawców, podwykonawców w projekcie).
Aby KS był skuteczny, to powinien składać się z niewielkiej liczby osób. Według Dona Harrisona, twórcy struktury zarządzania zmianą AIM (z ang. Acknowledge, Impact, Manage), wskazana liczba członków KS to 6 osób. Jest to odpowiednia liczba liderów, aby nie ugrzęznąć w martwym punkcie, ale jednocześnie wystarczająco duża, aby KS nie był postrzegany jako dyktatura zaledwie 1 lub 2 osób, które nie są w stanie reprezentować całości interesariuszy.3 W większości przypadków wielkość KS jest zbyt duża, aby podejmować szybkie i efektywne decyzje!
Komitet Sterujący – klucz do sukcesu
Nad KS nie może zapanować chaos – brak decyzyjności lub „plebiscyt głosowań”. Dobrze opisuje to metodyka PRINCE2®, że w każdym komitecie musi być jedna osoba decyzyjna tzw. Przewodniczący Komitetu Sterującego. W innych metodykach np. TenStep® lub standardzie PMBOK® mamy jasno opisaną tę rolę jako Sponsor projektu. Taka osoba w KS pozwala nie dopuścić do rozmycia odpowiedzialności, jest ona ostatecznym decydentem, który stara się równoważyć interesy różnych stron i interesariuszy. Osoba w tej roli powinna być nie tylko odpowiednim liderem z odpowiednimi kompetencjami z domeny biznesu, czy też samego projektu (np. klient wewnętrzny / zewnętrzny), ale też powinna posiadać odpowiednie doświadczenie i wiedzę nt. zarządzania projektami. Nadal dostrzegam dużą niechęć w wyższej kadrze menadżerskiej, aby rozwijać swoje kompetencje w tym obszarze, ponieważ same projekty, są realizowane „gdzieś tam na dole i nie są zbyt ważne”. Jednak to właśnie realizowane projekty umożliwiają firmom rozwój, realizację strategii i wzrost konkurencyjności na rynku.4
Dobre praktyki funkcjonowania Komitetu Sterującego jako siły napędowej
Spotkania KS powinny mieć jasno określony cel i agendę wraz z osobą odpowiedzialną za jego moderowanie (z reguły to jest odpowiedzialność Sponsora = Przewodniczącego KS) i osobę, która spisze jego podsumowanie tzw. „minutki”. Powinny być one przestrzenią (w określonych ramach) do otwartej dyskusji i wspólnego wypracowywania najlepszych rozwiązań uspójnienia spojrzenia na projekt oraz uzgadnianiem dalszego jego kierunku, aby można było sprawnie skonsultować każdą istotną decyzję. KS powinien traktować Kierownika Projektu jako partnera, a nie jedynie jako osobę przedstawiającą raporty. Zdaniem KS jest doradzanie we wszystkich kwestiach merytorycznych, technicznych i biznesowych związanych z projektem. Efektywna komunikacja nie tylko między członkami KS, ale też z pozostałymi interesariuszami i organizacją nt. realizacji projektu – komitet musi zapewniać, że informacje o postępach projektu, decyzjach i problemach są przekazywane jasno i w odpowiednim czasie. Komunikacja musi być dwustronna – członkowie komitetu powinni dzielić się informacjami i słuchać PM-a. Kierownicy Projektów powinni poświęcić wystarczająco dużo czasu na przygotowanie materiałów, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii najbardziej interesujących Sponsorów, takich jak postępy projektu i koszty, należy być transparentnym, aby utrzymać zaufanie KS – „nie raportować na arbuza”.5 Wysoką jakość pracy KS umożliwią szkolenia i coachingu dla członków komitetu i menedżerów z poziomu sponsorskiego w firmie. Dzięki temu zwiększą się ich kompetencje w zakresie zarządzania projektami i zrozumienie najlepszych praktyk.
1 Karol Czapik, Ściąga dla sponsora projektu – czyli jak być sponsorem z ludzką twarzą, aby ludzie zajmowali się projektem, a nie sobą, Strefa PMI nr 43, s.32-33
2 PRINCE2® – Skuteczne zarządzanie projektem, OGC, TSO Londyn 2010 r., dodatek C: Role i obowiązki, s. 287.
3 Paula Alsher, Best Practices for Building Steering Committees and Project Teams, IMA, Nov 16, 2017, https://www.imaworldwide.com/blog/best-practices-for-building-steering-committees-and-project-teams (dostęp 18.01.2025 r.)
4 Karol Czapik, Jaką wartość powinno dostarczać PMO? Strefa PMI nr 41, s. 6-7
5 Karol Czapik, „Raportowanie na arbuza: arbuz z zewnątrz jest zielony, a po rozkrojeniu jego wnętrze zazwyczaj jest czerwone” – synonim określenia „malowanie trawy na zielono”, zasłyszane na którejś konferencji IMPA Polska.
Właściciel firmy EFEKT PMO. Zawodowo Interim Program i Project Manager – do zadań specjalnych, Konsultant i mentor w doskonaleniu kultury zarządzania projektami. Wspiera zespoły projektowe, właścicieli firm i ich zarządy w efektywnym zarządzaniu projektami i PMO. Członek IPMA Polska, Asesor IPMA w ogólnopolskim konkursie Polish Project Excellence Award, Doradca Akademii Menadżera Innowacji w PARP, Mentor w Fundacji Kraków Miastem Startupów, członek Stowarzyszenia Service Process Improvement Network – SPIN, wykładowca, trener, prelegent.