Lean vs. Agile: konflikt czy synergia?

Lean i Agile to dwa podejścia, które zrewolucjonizowały sposób myślenia o pracy i funkcjonowaniu organizacji. Choć wyrosły w różnych kontekstach, w praktyce wszędzie tam, gdzie są stosowane, stają się źródłem realnej wartości. W artykule przyglądam się ich podobieństwom, różnicom oraz punktom styku, które pozwalają łączyć je w skuteczne i uzupełniające się rozwiązania.

Czym jest Lean?

Lean (Szczupłe Zarządzanie) to przede wszystkim eliminacja marnotrawstwa i maksymalizacja wartości dla klienta. Jego celem jest dostarczanie odpowiednich rzeczy we właściwe miejsce i we właściwym czasie przy minimalnych nakładach zasobów, co prowadzi do zwiększenia efektywności i jakości procesów. Fundamentem Lean jest ciągłe doskonalenie, oparte na aktywnym zaangażowaniu pracowników na każdym szczeblu organizacji. Wywodzi się z Toyota Production System.
Przykładowe implementacje idei Lean:

• Lean Manufacturing – klasyczna implementacja Lean, wywodząca się z Toyota Production System.
• Lean Management – przeniesienie zasad Lean z produkcji do zarządzania i organizacji.
• Lean Software Development – adaptacja zasad Lean do tworzenia oprogramowania.
• Kanban Method – adaptacja zasad Lean do pracy kreatywnej.
• Professional Scrum with Kanban – rozszerzenie Scruma, które wzbogaca go o dopasowane praktyki Lean i Kanban.

Czym jest Agile?

Agile to przede wszystkim szybkie zdobywanie informacji zwrotnej na poziomie biznesowym i technicznym w środowisku dużej zmienności i nieprzewidywalności, a także dokonywanie adaptacji działań, aby powstał produkt, który da jak najwięcej wartości biznesowej.
Agile powstał na bazie Manifestu Agile (2001), który określił wartości i zasady zwinnego podejścia. Wywodzi się z podejścia Lean. Agile stosuje się przy pracy kreatywnej, gdzie produkty są mocno nienamacalne, najczęściej to wytwarzanie oprogramowania. Przykładowe implementacje idei Agile:

• Scrum – najpopularniejsze zwinne podejście na rynku.
• Extreme Programming (XP) – obecnie nieużywane w pełnej formie, lecz jego elementy stały się wartościowymi praktykami wspierającymi inne podejścia.
• Scaled Agile Framework (SAFe) – jedno z najbardziej kontrowersyjnych podejść, przez dużą część społeczności Agile postrzegane jako mało zwinne.

Najlepiej uchwycić różnice pomiędzy Lean i Agile, pokazując, na czym najbardziej skupiają się praktycy obu podejść – przez jakie soczewki, czyli perspektywy i kryteria, postrzegają rzeczywistość.

Soczewki Lean

Osoba myśląca w kategoriach Lean (tzw. Linowiec) spogląda na organizację przez kilka charakterystycznych „soczewek”:

• Strumień Wartości (Value Stream)
Linowiec z obsesją patrzy na każdy rodzaj pracy przez pryzmat przepływu elementów pracy (tzw. work itemów) przechodzących przez różne stany przepływu. Najchętniej zwizualizowałby je na tablicy. Cała organizacja jest wielką pajęczyną współzależnych od siebie przepływów, które należy optymalizować.

• Eliminacja Marnotrawstwa
Linowiec aktywnie poszukuje wszelkiego rodzaju marnotrawstwa (po japońsku to „Muda”): nadprodukcji, zbędnych zapasów, braków i błędów, zbędnego transportu, zbędnych ruchów, oczekiwania, nadmiernego przetwarzania oraz niewykorzystania potencjału ludzkiego. Eliminacja marnotrawstwa otwiera przestrzeń dla innowacji, a nie ją tłumi.

• Skracanie Czasu Dostarczania
Kolejną z obsesji Linowca (w najlepszym tego słowa znaczeniu) jest dążenie do możliwie najkrótszego czasu trwania procesów. Czasem oznacza to akceptację nieco wyższych kosztów, np. przez zmniejszanie partii wytwarzanego produktu, aby szybciej dostarczyć wartość klientowi. 

Aby osiągnąć ten cel, Lean koncentruje się na eliminowaniu wszelkich opóźnień w przepływie pracy i usprawnianiu samego procesu. Jednak kluczowym (i bardzo charakterystycznym) mechanizmem skracania czasu dostarczania jest ograniczanie ilości pracy w toku (Work in Progress).

• Dążenie do Perfekcji (Kaizen)
Podejście Lean jest ewolucyjne i niekończące się, co odzwierciedla japońską filozofię ciągłego uczenia się i optymalizacji. Jak ujął to twórca Lean, Taiichi Ohno, po 40 latach nieustannego doskonalenia pracy w Toyocie:

„Udoskonalanie jest nieskończone. Zawsze jesteśmy niezadowoleni ze stanu obecnego”.

Co istotne, podejście Kaizen silnie opiera się na standaryzacji i aktywnym zaangażowaniu pracowników na wszystkich szczeblach organizacji. Z perspektywy Linowca, standaryzacja to nie biurokracja, lecz fundament eksperymentowania. Bez ustalonej bazy nie da się realnie sprawdzić, czy usprawnienie faktycznie poprawiło proces, trudno jest uzyskać powtarzalność procesu, eliminować błędy, braki – kiedy każdy robi „po swojemu”.

• Mierzenie
W Lean mierzenie jest fundamentalne – nie ma Lean bez mierzenia. Chociaż często skupia się ono bardziej na wynikach bezpośrednich (output), np. czas dostarczenia albo ilość wykonanych elementów, niż na wartości biznesowej (outcome), np. poziom zadowolenia klienta. Oczywiście „skupia się bardziej” nie oznacza „pomija całkowicie”.

Podstawą mierzenia jest wizualizacja i analiza trendów. W Lean narzędzia wizualne (np. tablice kanban, mapy strumienia wartości) nie służą „ładnej prezentacji”, lecz są narzędziem diagnozy i rozmowy, wyciągania wniosków i wdrażania działań usprawniających.

Soczewki Agile

Spojrzenie na organizację przez pryzmat praktyków Agile (tzw. „Agilowców”) cechują następujące „soczewki”:

• Inkrementalność
To jedna z najbardziej charakterystycznych cech zwinności. Polega na tym, że praca dostarczana jest w niewielkich, ale w pełni ukończonych częściach – takich, które są gotowe do użycia z punktu widzenia użytkownika lub klienta.

W praktyce oznacza to, że zamiast budować produkt w całości przez długi czas i dopiero na końcu udostępnić go odbiorcom, w podejściu Agile tworzy się małe inkrementy (przyrosty), które można od razu uruchomić, gruntownie przetestować i uzyskać na ich temat informację zwrotną od użytkowników. Każdy kolejny inkrement rozszerza wcześniejszy, dzięki czemu produkt rośnie w sposób kontrolowany i potwierdzony empirycznie.

• Empiryzm
W podejściu zwinnym wszystko traktowane jest jako hipoteza, dopóki nie zostanie potwierdzone w rzeczywistości. Oznacza to potrzebę empirycznego potwierdzania założeń. 

Zamiast wierzyć w długoterminowe plany, dostarcza się wspomniane wcześniej inkrementy, aby zweryfikować rzeczywisty postęp prac oraz realne możliwości dostarczania. To pozwala na szybką detekcję opóźnień i ewentualną adaptację planu.

Zamiast wierzyć, że jakaś funkcjonalność jest możliwa do zbudowania, zróbmy eksperyment. Stwórzmy inkrement produktu, który zawiera najbardziej ryzykowne technicznie elementy.

Zamiast zakładać, że użytkownicy czegoś potrzebują lub że będą w stanie to łatwiej zweryfikować, warto bezpośrednio testować inkrement produktu z użytkownikami – zbierać ich opinie i obserwować, czy potrafią skutecznie korzystać z rozwiązania.

Zwinność opiera się na pętli inspekcji i adaptacji: „sprawdź w realnym działaniu zamiast wierzyć w wyobrażenia”.

• Wartość Biznesowa (Business Value)
Agilowiec ma obsesję na punkcie zadowolenia użytkownika, klienta oraz osiągnięcia odpowiedniego zysku przez organizację. Skupia się w największej mierze na wartości biznesowej (outcome), natomiast wyniki bezpośrednie (output), np. liczba wykonanych funkcjonalności w ciągu miesiąca, są jest sprawą drugorzędną.

• Wysoki Poziom Zaufania
W świecie wytwarzania produktów nienamacalnych, np. oprogramowania, trudno czasem jednoznacznie powiedzieć, co naprawdę tworzy wartość, a co jest tylko stratą czasu. Weźmy prosty przykład: programista wychodzi na papierosa. Czy w tej chwili dostarcza wartość, czy zwyczajnie się leni? A może właśnie podczas tej przerwy wpada na rozwiązanie złożonego problemu technicznego?

Dlatego w podejściu zwinnym kluczowe jest zaufanie. Zamiast mikrozarządzania stawia się na cele i samoorganizację zespołów. To one najlepiej wiedzą, jak pracować, by „dowieźć” rezultat. A dowodem, że zasługują na to zaufanie, nie jest „przepracowana godzina” czy ilość „odhaczonych zadań”, lecz inkrement – namacalny efekt pracy gotowy do użycia przez klienta.

Różnice

Chociaż Agile wywodzi się z Lean, istnieją między nimi istotne różnice:

• Zastosowanie
Lean jest dużo bardziej uniwersalny i może być stosowany praktycznie wszędzie, podczas gdy Agile sprawdza się szczególnie dobrze w środowiskach o dużej złożoności i nieprzewidywalności. Wysoki poziom empiryzmu jest bardzo kosztowny i w wielu przypadkach zupełnie niepotrzebny.

• Proces vs. wartość biznesowa
Linowiec skupia się bardziej na optymalizacji procesu, natomiast Agilowiec ma obsesję na punkcie wartości biznesowej produktu i adaptacji do zmieniającego się rynku. Przykład firmy Kodak doskonale to ilustruje – była to wzorowa leanowa firma pod względem optymalizacji kosztów, skracania czasu produkcji i redukcji marnotrawstwa, ale skrajnie nieskuteczna z punktu widzenia Agile. Chociaż stworzyła aparaty cyfrowe, nie wprowadziła ich na rynek, marnując ogromną szansę na wartość biznesową – „wiedziała” lepiej od klientów, czego chcą.

• Formalizm
Lean opiera się bardzo mocno na standardach i procedurach. Warto tutaj przywołać kolejny raz Taiichi Ohno: „Bez standardów nie ma udoskonalania”.

Natomiast jedna z głównych zasad Agile mówi jasno: „Ludzie i interakcje PONAD procesy i narzędzia”. Oczywiście „PONAD” nie oznacza „ZAMIAST”, jednym z największych antywzorców Agile jest po prostu chaos. Standardy w Agile są pomocne.

• Podejście do pracowników

W obu podejściach szacunek dla ludzi jest kwestią oczywistą i niepodważalną. Natomiast Agile kładzie większy nacisk na zaufanie do zespołów, ich samoorganizację i współpracę z klientem, podczas gdy Lean akcentuje rolę pracownika jako eksperta w procesie, który dzięki ciągłemu doskonaleniu eliminuje marnotrawstwo i usprawnia przepływ pracy.

• Styl zarządzania
W obu podejściach styl zarządzania delikatnie się różni:

• Lean – lider jest blisko miejsca, w którym powstaje wartość (po japońsku to „Gemba”), obserwuje proces, wspiera, uczy i prowadzi dialog z pracownikami w celu wspólnego poszukiwania usprawnień. Hierarchia jest jednak wyraźnie określona.
• Agile – mamy do czynienia z liderem służebnym (servant leader). Lider służy zespołowi, usuwa przeszkody i tworzy przestrzeń do samoorganizacji i kreatywności. Lider nie sprawuje bezpośredniej zwierzchności nad zespołem.

Lean + Agile

Mimo pewnych różnic najważniejszą kwestią jest to, że Lean i Agile nie powinny być traktowane jako konkurencyjne „religie”, lecz jako podejścia, które bardzo skutecznie się uzupełniają. Niestety, często obserwuje się postawy, które je rozdzielają, np. firmy deklarujące bycie „Lean” i odrzucające Agile, lub odwrotnie, np. „My mamy Scruma, a nie Kanbana”.

Możliwości wzajemnego uzupełniania się są ogromne:

• Zastosowanie niektórych podejść Lean, takich jak optymalizacja przepływu (flow), może bezkosztowo i znacząco zwiększyć możliwości wytwórcze i przewidywalność Zwinnego Zespołu, przekładając się na większą wartość.

• W środowiskach o dużej zmienności firmy Lean mogą zaadaptować rozwiązania z Agile, takie jak inkrementalność i empiryzm, aby zwiększyć zdolność do adaptacji. Obsesyjne skupienie na wartości biznesowej, może być również bardzo korzystne dla firm Lean w tak konkurencyjnym Świecie.

Wiele zespołów pracujących w Scrumie korzysta równolegle z Kanban Method. Takie połączenie potrafi znacząco zwiększyć efektywność i szybkość działania – to prawdziwa „zwinność na sterydach”. Trzeba jednak pamiętać, że wymaga ono dużej dojrzałości organizacyjnej. Zbyt wczesne wdrożenie takiej kombinacji może przynieść więcej szkody niż pożytku.