Sukces organizacji zależy w dużej mierze przepustowości procesów informatycznych. ITIL daje nam narzędzia do Ustawicznego Doskonalenia, metodyki projektowe pomagają wyciągać wnioski, ale są to metody sprawdzające się świetnie jako ogólne, wysokopoziomowe koncepcje. Jeśli chodzi o precyzyjne narzędzia, musimy szukać gdzieś indziej. Na szczęście jest LeanIT.
Koncepcje Lean mają fascynującą i długą historię. Pochodzą z Japonii, a narodziły się w wyniku niezwykłych wyzwań ekonomicznych. Japonia, która od schyłku XIX wieku poszukiwała rozwiązania niedostatku kopalin na swoich wyspach, zaraz po II Wojnie Światowej musiała stawić czoła kolejnemu wyzwaniu – ekonomicznej dominacji tanich, amerykańskich produktów. USA planowały handlową dominację nad Krajem Kwitnącej Wiśni, a wysokie koszty produkcji, wynikające między innymi ze wspomnianego niedostatku kopalin, miały być gwarantem sukcesu. Szczególnie młoda branża motoryzacyjna była tym dotknięta, i to właśnie tam powstały zręby tego, co świat zna jako Lean. To, czego potrzebował japoński przemysł samochodowy, to efektywność w wykorzystywaniu zasobów i półproduktów, wybitna responsywność na sygnały z rynku i gotowość do ciągłej, wręcz płynnej zmiany.
W fabrykach Toyoty zagościł reżim pracy znany jako Toyota Production System, prekursor współczesnego Lean. Współcześnie jego założenia nie są w branży produkcyjnej (szczególnie automotive) niczym zaskakującym, ale w połowie XX wieku była to istna rewolucja. Wykorzystywała bezkompromisowe dążenie do doskonałości, powszechnie utożsamiane z Japonią. Nie tolerowano niedoróbek, marnotrawstwa, a usprawnienia wprowadzano iście demokratycznie – nawet najmłodsi stażem i doświadczeniem pracownicy mogli mieć wkład w kształt procesu produkcyjnego, jeżeli tylko ich pomysły oferowały oszczędność czy wzrost efektywności. Nazwano to podejście Kaizen, co luźno tłumaczy się jako zmiana na lepsze. Co istotne, Kaizen nie skupia się na zmianach fundamentalnych, ale właśnie na malutkich, inkrementalnych udoskonaleniach, które w dłuższej perspektywie zapewniają stały i konsekwentny wzrost. W ramach TPS przywiązywano niespotykaną uwagę do parametrów czasowych i oszczędności materiałów. Toyota wykorzystywała dostępność zasobów ludzkich, charakterystyczne dla swojej kultury przyzwyczajenie do dyscypliny i gotowość do poświęcenia, by stawić czoła ekonomicznej ofensywie Ameryki.
Na efekty nie trzeba było długo czekać. Japońskie samochody ciężarowe, choć bez wątpienia prymitywniejsze, okazywały się tańsze niż zachodnia alternatywa. Toyota KC Truck, model nie bez przyczyny zwany „jednooką ciężarówką”, był nie tylko korzystniejszy cenowo, ale jako wyrób lokalny i argument w wojnie ekonomicznej zdobywał rynek szturmem.
Na przykładzie tego modelu widać wyraźnie szczegóły strategii Toyoty. Kabina zbudowana z drewna pozwalała oszczędzić cenną stal. Sztywne zawieszenie dawało niewiele komfortu w porównaniu z dominującym w amerykańskich konstrukcjach piórowym, ale przez to produkcja była tańsza, prostsza i zużywała mniej cennych surowców. Wreszcie główna cecha pojazdu, jeden reflektor z przodu, oznaczała oszczędność w wykorzystaniu miedzi niezbędnej do tworzenia oświetlenia i układów elektrycznych.
W ten prosty, acz genialny sposób Japonia przetrwała ekonomiczne wyzwania pod amerykańską jurysdykcją, gdyż z przykładu Toyoty korzystali nie tylko inni producenci samochodów, ale przemysł jako całość. Nie bez znaczenia jest również wkład amerykańskiego badacza i znawcy zagadnień jakości W. E. Deminga w rozwój japońskiej myśli przemysłowej. Deming przybył do Japonii w 1947 roku, na zaproszenie generała Douglasa MacArthura. Jego prace z tego okresu i późniejsza działalność teoretyczna są niezwykle spójne z tym, co przyjęło się nazywać Lean. Dziś trudno jednoznacznie zawyrokować, czy to Deming nauczył się czegoś od przedsiębiorczych Japończyków, czy też to jego wkład pokierował przemysłem Wysp. Dla obu stron była to na pewno cenna współpraca, co zresztą oficjalnie potwierdził japoński premier, honorując Deminga Orderem Skarbu Świętego w 1960 roku.
Wkład ambitnego japońskiego przemysłu i prac W. E. Deminga szybko zainspirował świat. Lean, choć wywodzi się z produkcji, nie ogranicza się bynajmniej tylko do niej. Wszędzie tam, gdzie stosuje się procesy i automatyzację, pryncypia Lean sprawdzają się świetnie. Korzysta z nich biznes usługowy, a dzięki najnowszej, informatycznej odsłonie Lean, również branża IT może się nimi cieszyć.
Czego branża IT może nauczyć się od produkcji? Okazuje się, że całkiem sporo. Organizacja oparta o procesy korzysta mocno z powtarzalności i ciągłości tychże, a ta japońska koncepcja ścigania doskonałości komplementuje pracę iteracyjną. Utrzymanie usług IT to przede wszystkim żmudna i powtarzalna praca, przypominająca do złudzenia działanie fabryki. Choć każdy projekt jest inny, choć każdy telefon odbierany na Service Desku ma swój unikalny przebieg, czynności podlegają schematyzacji i ustawicznemu doskonaleniu. Kaizen da się znakomicie pożenić z koncepcją Continual Service Improvement z ITILa czy rejestrowaniem lessons learned znanych z zarządzania projektami. Być może dla zachodnich praktyków IT najbardziej egzotyczna jest, tak charakterystyczna dla Japonii, niezachwiana wiara w dążenie do doskonałości i niezgoda na niedoróbki, ale w dobie orientacji na oszczędność i efektywność i ona znalazła swoje miejsce.
W dużym uproszczeniu, LeanIT daje nam kilka niezwykle praktycznych narzędzi do poprawy. Wśród nich na uwagę szczególnie zasługuje Mapowanie Strumieni Wartości (VSM, Value Stream Mapping). Jest to metoda opisu procesu, która precyzyjnie wylicza jego parametry czasowe na każdym kroku. Pozwala wypracowywać ciągłe, drobne usprawnienia, oszczędności czasu rzędu minut czy sekund, które konsekwentnie aplikowane dają znaczące poprawy efektywności. Od redukcji zbędnych kroków, przez wprowadzanie wielowątkowego działania, po redukowanie czasu oczekiwania – VSM daje praktycznie nieskończony potencjał do doskonalenia.
VSM jest niezwykle pragmatycznym narzędziem. Patrzy na proces, sekwencję czynności, jak na działanie mechaniczne. Dlatego mądry praktyk zachowa ostrożność w optymalizowaniu, jeżeli wykonawcami procesu są ludzie. LeanIT nie zapomina i o tym aspekcie pracy. Z równym zaangażowaniem opisuje organizację oraz metody pracy na postawach personelu.
Tym, z czego Lean jest chyba najbardziej znany, jest walka z Wastes, czyli marnotrawstwem. Nie mogło tego zabraknąć i w LeanIT. Marnotrawić można czas, przez tolerowanie nieuzasadnionych przerw między iteracjami procesu, wyzwoleniami kolejnych procesów lub nawet pomiędzy czynnościami. Pewne straty dają nam również nadprodukcja, naprawa błędów i niedoróbek, marnowanie talentów czy – szczególnie – przeciążenie procesów lub nadmierna fluktuacja popytu. Każde z tych marnotrawstw da się jednak zmniejszyć, lub nawet wyeliminować. To właśnie za cel postawiło sobie LeanIT.
W podejściu do marnotrawstwa ujawnia się najpełniej będąca pryncypium Lean pogoń za doskonałością. Nie tylko bowiem krytycznie przyglądamy się czynnościom w procesach, ale i same procesy dzielimy bezlitośnie na trzy kategorie: wnoszące wartość, niewnoszące wartości i konieczne oraz niewnoszące wartości i niekonieczne. Ciekawie wygląda konfrontacja ITILa z tym podejściem. Jeden z najważniejszych jego procesów, zarządzanie incydentem, z perspektywy LeanIT musi zostać uznany za niewnoszący wartości, choć konieczny. Zajmuje się bowiem reagowaniem na impaktujące biznes awarie i przerwy w dostępności, zamiast aktywnie im przeciwdziałać. Zamiast czekać i „gasić pożary” LeanIT woli proaktywnie wyszukiwać „zarzewia ognia” i niwelować trudności w zarodku. I chociaż nie da się wyeliminować incydentów w pełni i reaktywność będzie zawsze konieczna, „zgoda na awarie” jest w LeanIT jednym z grzechów głównych.
Przymierz dwa razy, tnij raz – to japońskie powiedzenie idealnie pasuje do LeanIT. Dzięki jego metodom i narzędziom uczymy się tego magicznego, bezkompromisowego dążenia do doskonałości, jakie historycznie charakteryzuje Kraj Kwitnącej Wiśni. W obliczu coraz większych wyzwań biznesowych, niepewnej sytuacji, nasza organizacyjna efektywność staje się coraz większą wartością. Uparte dążenie do poprawy, niezgoda na niedoróbki i precyzja wykonania to ruchome cele. Nie sposób osiągnąć ich w jednym ruchu, w jednym projekcie w jednej iteracji. Ale sukces czai się w drodze, w konsekwentnym stąpaniu w kierunku ustawicznej poprawy. Dlatego warto być Lean, również w IT.
Filolog polski, wieloletni trener i manager, praktyk usług IT. Ekspert w dziedzinie wdrażania i doskonalenia procesów informatycznych, akredytowany trener ITIL v3® i LeanIT®. Przede wszystkim jednak zapalony gracz i orędownik grywalizacji. Twórca symulacji biznesowych i gier szkoleniowych. Pracuje na swoich autorskich produktach, ale również na najsłynniejszych komercyjnych tytułach jak Apollo 13 czy Bookstore.